尽管任职之初的90天为推动变革提供了独特的机会,但新领导者在做出任何人事决策之前,都需要向上级和同事“积极宣讲”其战略、结构和人员配置的观点。在向前推进之前,了解这两个群体的想法并致力于消除可能的干扰,有助于其接受和支持变革决策。一旦获得对变革建议的认可,新领导者需要与受到战略、结构和人员配置决策影响的所有团队成员进行一对一的面谈。在面谈时,新领导者需要描述其愿景及推动变革的理由,阐明受到决策影响的团队成员的角色及对其工作的期望。
虽然收集补充信息、开发团队愿景、向相关各方说明关键变革都需要花费大量时间,但新领导者必须记住,其工作的重心一直是团队绩效。如果团队绩效在任职之初的60天内发生明显下滑,团队领导者能够做出必要变革的空间将大大缩小,这是因为,处理团队日常事务将占用大部分时间,留给推动变革的时间将极为有限。另外,虽然面临很大困难,新任领导者还应在入职后的最初2个月内寻求来自他人的反馈。可能的反馈来源于同事和招聘负责人。招聘负责人乐于看到其选择的人取得成功,往往会利用组织内部的多种信息渠道向新任领导者提供反馈。
第3个月:沟通与推动变革
到新领导者入职后的这一阶段,他已经形成了关于未来的愿景,能清楚阐明团队如何取得成功;能指出需要做出哪些变革,变革的原因和方式;明确了对团队成员的工作期望。第3个月的两个主要工作事项分别是与整个团队会面,并与直接下属在工作场所之外进行会谈(如果团队规模很大的话)。团队会议的目的是使新领导者分享他在信息收集过程中了解到的内容,他对未来的愿景,新的团队结构和人员配置模型,他对团队成员的期望,并说明团队变革的理由。新领导者应从入职的第1天开始,就将团队变革与团队特性和共享价值观紧密联系在一起。变革不是新领导者的演示文稿或宣传海报,而是领导者采取的可观察的行动。而团队成员最关注的行动是新领导者制定的录用、解雇、晋升、重组和其他人员配置决策。改变团队文化和规范的最快捷方式,就是改变团队成员。
如果领导的群体规模较大,新领导者可能希望与直接下属单独进行第2次会议。这次会议可能历时1~2天,召开地点不在公司内以减少干扰。这次脱产会议应谈到的关键问题包括:
•就团队成员的关键特性和价值观达成共识。尽管新领导者对自己的团队成员应该具备的价值观和特性有清晰认识,但他们无法确定直接下属是否完全认同这些属性。新领导者应在此次脱产会议中,专门花时间确定并清晰定义自己期望团队成员具备的属性和价值观,以及相应的积极和消极行为。
•创建团队计分卡。新领导者会描绘团队的未来愿景及其总体目标,但直接下属需要形成一套度量成功的具体细致的时间表和标杆指标。
•确定团队的工作节奏。一旦明确了团队的方向和目标,团队需要确定其会议频率和参与规则。新领导者及直接下属构成的团队需要确定多长时间开一次会,何时开会,会议的目的和内容是什么,会议的作用和规则是什么(会议的替代方式、及时到场、会议过程中的电话接听,等等)。这一新的会议安排应以年度日程安排的方式公之于众,并发送给群体中的每个成员。
•形成针对关键变革举措的任务小组。团队很有可能需要解决多个问题。有些问题可以在脱产会议期间讨论解决,而另一些问题可能需要任务小组来解决。任务小组应由明星员工组成,这一做法可以增加小组提出好建议的可能性,同时使新任领导者看到明星员工的行动。
在确定团队结构和人员配置、创建团队计分卡、确定团队的新工作节奏之后,新领导者在很大程度上已经踏上了成功之路。正如本文一开始所说的,最初的90天为新领导者提供了独特的机会,使其得以将推动长期变革所需的多种要素安置到位。因此,领导者应当明智地利用这段时间。