在就职的最初2个月,新领导者也应创造与全体同事的个人会面的机会。这些会面应持续约1小时,地点应安排在同事的办公室。新领导者可以借此机会观察同事的办公室装饰、证书、家庭成员照片、所获奖励等,建立与同事的良好关系。新领导者还应与同事讨论以下问题:
- 同事的目标、挑战、团队结构等;
- 同事关于新领导者的团队在哪些方面做得好、哪些方面可以做得更好的观点;
- 团队关于新领导者团队成员的看法;
- 与上级沟通的最佳方式;
- 在上级的团队中,提请关注问题及制定决策的方式。
新任领导者应当清楚地阐明自己想要获得同事的帮助,并赞赏已经获得的来自同事的帮助。安排与同事的定期会谈有助于形成良好的人际关系,可以帮助新领导者随时了解工作中潜在的冲突或问题。与直接下属的私人会面不同,在最初60天内与同事或与同事家庭成员间的社交活动是受到广泛认可的行为。并且,由于上级可能向同事了解新领导者当前的工作,定期与同事会面的重要性可能进一步加强。
如果接受领导的团队规模很大,新领导者也应当在最初2周内与其中的明星员工会面。明星员工可能满怀各种改进团队绩效的想法,而且,当新领导者想要调整团队结构时,明星员工也是其直接下属职位的理想人选。如果获得晋升,明星员工将是高忠诚度且受他人爱戴的,因为他们作为团队中的高绩效者获得了广泛认可。
在最初2周内,新领导者还应试图与曾在团队中任职、但目前就职于组织其他部门的人员会面。这些人可以就团队历史和团队成员提供独到见解,因而不应忽视这一信息来源。新领导者在最初2周内还应考虑的其他两类信息分别是:组织视角下团队的关键角色是什么,是否存在来自组织内部的团队领导职位候选人。这些信息可以来自上级、同事、过去的团队成员、人力资源管理者或其他人。新领导者需要这类信息以确保最好的人才承担关键角色,并了解团队中是否有人希望他工作失败。
最初2个月:战略、结构与人员配置
在与上级、同事和直接下属的首轮会面后,新领导者需要将随后的6周用于收集更多信息、确定工作方向,并最终确定团队的架构和人员。在这一期间需要完成的任务包括收集其他组织的标杆信息、与关键外部客户和供应商会面,如果合适的话,与团队前任领导者会面。这些补充信息与来自上级、同事、直接下属和明星员工的信息放在一起,有助于新任领导者确定团队应努力的方向。这一方向(或愿景)可能与现状一致,也可能使团队工作方向发生重大改变。无论何种情况,新领导者都需要阐明团队目前的位置、未来1至3年它需要到达的位置、它需要完成的目标、为完成这些目标需要做出的改变,以及对团队成员的期望。根据新领导者的愿景,有些变革活动可能涉及改变团队结构和更换团队成员。为了促成这些变革,新领导者需要记住,团队战略(愿景和目标)应能驱动团队结构,这进而会推动团队的人员配置决策。改变战略-结构-人员配置这一决策顺序的领导者,可能面临构建功能失调的、绩效低的团队的风险。