管理者无法有效发挥其才能的主要原因在于,他们的成功受制于某些特定的组织结构特征或人性假设。戴明要讨论的这些障碍包括:组织的高层管理者与公司其他员工之间的隔绝,缺乏足够的技术知识,长期依靠最终检查来确保产品质量的方法,把所有问题的产生都归于员工队伍的管理理念,对会议文件的依赖,以及人机协同控制的失效等等。
变异性概念
戴明的理论源于对变异性(variability)的观察,他认为变异性无处不在。只有运用统计学来研究和分析变异性,才能对各种现象进行很好的理解和把握,也才能对事物进行变革。从很多方面来看,统计方法并不是很基础的,只是大多数学术研究方法都离不开统计。然而,戴明却希望将良好的统计(分析)方法应用于我们的日常生活之中,这就是运用该理论的困难之处。通过对现实生活中大量存在的变异性进行分析,探索和衡量诱发这些变异的某些原因,这才是问题的根本所在。在戴明的世界里,运用统计学方法进行思考已经不再是一种学术游戏,而变成了一种生活方式。
对于管理理论和实践而言,变异性概念的提出如同细菌理论对现代医学发展的贡献一样意义重大。在细菌理论没有提出之前,医学依然可以发挥很大的作用。在细菌理论尚未提出之前,某些病人康复了,某些病人恶化了,而另外一些病人境况依旧。对上述任何一种情况,都可以找到一些基本的医学原理来进行解释,但细菌理论出现后,所有的医学现象又有了一种新的解释。以前,被认为绝对有益的医疗过程也会对病人造成伤害,如让内科医师来助产,却会因为内科医师手上带有细菌而使孕妇得病。这样,医生不但没有对孕妇起到帮助作用,反而起到了相反的效果。可以想象,第一个运用细菌理论的人在向他那频繁接触病人却又不注意洗手的医护同事宣传细菌理论时的情景,人们一定认为这些“先锋们”精神有问题。同样的,不了解变异性真正意义的管理人员或学者可能无法把握戴明所强调的那种根本的转变。戴明的主张与其说是对当今美式管理思考方式及其实践的一种深刻挑战,不如用一句最简单的话来概括,那就是——“请你洗手!”。
戴明的著作中被广泛引用的变异性例证便是所谓的“红珠实验”。在一个为期4天的研讨会上,戴明博士从与会者中邀请了10名志愿者参加实验。其中6名扮演工人,2名扮演工人生产监督员,1名扮演监督员工作的监察员,最后1名负责记录。戴明将3000粒白珠子和750粒红珠子混合在一个大盒子里。他让“工人”用一种有斜度、有点像船桨一样的工具从盒子中把珠子捞出来,每次能捞50粒。每捞一次代表一天的生产。“工人”只能捞白珠子,捞出红珠子代表过失。每个“工人”每次从盒子里每捞一次,“监督员”就对其“过失”进行计算,“监察员”则负责检验,再由“记录员”记录下来。毫无疑问,“工人”每捞一次,必然会捞出一些红珠子。戴明作为管理人员要求工人避免这些“过失”:当一个“工人”捞到的红珠子很少的时候,他可能会受到表扬;反之,则会受到批评,“再加把劲”的劝告和“我们要出局了”的警告。结果,参与人员对每次工作都非常在意并认真对待,而不是仅将其当作该游戏模式中的部分环节。下表记录了当时每个“工人”在4天内的工作情况。
戴明博士对“工人”生产的统计分析表明,白珠子的生产过程处于统计控制之中,该生产系统的变异性是稳定的。该运作模式的近期效果是可以预期的,但是对个人每次捞出珠子的情况则不能预测。通过多次实验可以推算出,在近期“工人”的平均过失为9.4个红珠。从每次捞出的珠子中可以看出,“工人”捞出红珠的数量从1到18不等。也就是说,每次捞出的红珠子的数量是不受“工人”控制的。正如戴明博士所言,“工人”只是传递“过失”,而管理则通过其系统本身的设计生成了“过失”。通过该实验,许多学者得出了大量的结论,沃顿(Walton)将其整理如下: