以和为贵型:热情–顺从
以和为贵型经理人的特色是,他有强烈的被接受和被人喜欢的需求。和员工相处融洽,可能对于启发与鼓励员工大有帮助,但是这类经理人更在乎作出“受欢迎”的决定,而非“获得成效”的决定。经理人愿意迅速妥协,也不愿坚持立场,去激怒别人。
与人共事:以和为贵型经理人相信,取悦别人比挑战别人更为重要。因此,他会设定非常宽松、易于达成的目标,且随时可以为了迎合员工的需要而不断作修改。他不断地想讨好员工,会让员工无法对其所应该做的事负起责任。他认为,让员工自行设定自己的目标,他们就会达到更高的生产效率。然而,他的被动态度却无法挑战员工,使其突破现状达到事业高峰。
作决定:这类经理人作决定的依据,不是看这项任务是否会推动事业,或提高生产效率,而是看哪种行动最受欢迎。此种行事作风意味着员工有许多投票表决的机会,但他的目的不在于察纳雅言,而是要避免作出不受欢迎的决定。
沟通:员工很难与这类经理人进行坦然而彻底的沟通。这类经理人只想谈那些受人喜欢、为人所接受的议题。他不会提到坏消息;他宁可转移话题,也不愿与人争辩。基本上,这类经理人只进行部分的沟通。
冲突管理:会有什么冲突呢?以和为贵型经理人的目标是息事宁人。如果办不到,他宁可仓促妥协或直接屈服,也不愿运用冲突作为推出新的想法与解决方案的跳板。
取得员工的了解与承诺:由于这类经理人不愿意进行坦然的沟通,因此,他白白浪费了一个机会,未能让员工彻底了解他们在企业中所扮演的角色,毕竟,从来没有人会试着去关心员工是否了解他们自己的角色。此外,因为这类经理人未能向员工施压,并取得他们对任务的承诺,因此也无法激发人们对工作的基本热情。
以和为贵型经理人对员工管理的影响
这类管理者会对员工管理造成不小的负面影响。此类管理者的动力在于做受欢迎的事,而非做重要的事。事实上,此种行事作风很难提升员工的工作能力,因为他根本没有对员工进行诚实的评估。在他的眼里,每位员工的表现都是可圈可点的。
更确切地说,以和为贵型管理者所营造的工作环境,是孕育无关紧要型任务的“温床”。就算人们在做无关紧要的事,也不必负责任。对这种管理者而言,只要让员工开心,他就已经是功德无量了。
潜能开发型:热情–控制
潜能开发型经理人会刺激员工参与互动沟通。他积极而坚定的意愿,使他勇于挑战员工并设定高标准。这是个强而有力的组合,这使潜能开发型管理者创造出最好的状况,有助于找出企业里重要的事,并妥当地指派任务。
这类管理者寻求的是自律与成长。他了解他的目标是提高生产效率,努力达成企业的获利目标。他通过与员工建立良好的关系,以(1)引导员工;(2)帮助他们了解企业的决定与目标;(3)运用员工的智慧资本,提高生产效率,为企业做出贡献。
具有潜能开发型风格的管理者能够激发员工的参与程度,因为他花时间取得员工的共识,而他的作为也与公司短期和长期的目标相符合。这类管理者会热情地邀请员工一同解决问题,他会寻求员工意见,而且知道当他搜集各种不同的意见和观点时,所作的最后决定必定更加明智。这符合团队工作的涵义——吸取团队中每个人的优势所产生的各种点子和解决方案,会较任何一个人单独想出的要好得多。
与人共事:这类经理人对员工抱着乐观且正面的态度,他相信员工在充分参与和了解的情况下会努力工作。此种态度反映出其他管理风格对人所缺乏的尊敬。严格督导型管理者剥削人,而潜能开发型管理者则运用人的“智慧资源”。
作决定:潜能开发型经理人并非因不安而作决定。他的决定无关是否受欢迎或是否安全,而是考虑有哪些因素对企业最有利。他会问:“这个决定会让我们的事业蒸蒸日上吗?”他也不会独断专行,他所作出的决定是员工集体智慧的结晶。
沟通:要想让人们高度参与并勇于挑战,若缺乏公开、坦白与双向的沟通,是无济于事的。潜能开发型管理者鼓励员工能深入参与讨论。
冲突管理:这类经理人并不视冲突为威胁或失败,而是相信冲突可以是一种机会,一种达成正面效果的方法。严格督导型经理人制止冲突,谨慎保守,以和为贵型经理人则试图以各种方法避开它,然而,第四象限经理人则欢迎各方观点所带来的冲突,因为他觉得各种分歧可能是明智决定和有创意的解决方案的催化剂。
取得员工的了解与承诺:这是潜能开发型经理人的最高原则。他相信通过让人参与,他可以使员工了解他所想要达成的目标。以此种了解为基础,经理人可以得到员工追求目标的承诺,并努力达成这些目标。
潜能开发型经理人对员工管理的影响
这类管理者的作风有利于任务管理模式3个层面所有优先事项的进行。管理者的开明、坦白,与人交心的能力,使他能通过双向沟通,得到完整的信息。这使他能专注于重要之事,并指派适当人选来处理任务。
潜能开发型经理人能完成较多事情,因为他愿意把棘手的问题摊在台面上,他信心百倍地运用具有建设性的方法,来挑战人们。他愿意进行激烈辩论,来处理问题,理出头绪,并创造出解决之道。这能让企业往前发展,而不会使其因被同样的老问题牵绊而无法动弹。
因为潜能开发型经理人会设立方向、提供给员工自主空间,他经常大方地指派完美型任务给员工,让人们在工作中超越自我。他知道当他指派纪律型任务时,员工不会喜欢,但因为他很了解此人,因此可以有效辅导他,以个人方式来吸引员工对计划产生兴趣。这类经理人也明白指派警告型任务所带来的风险,但他对员工的关心与了解会启发他如何教育员工并提升员工所需的能力,他也相信团队合作能够成就目标。