一个越来越具有影响力的模型就是平衡计分卡,该模型将指导管理层通过制定正确的战略控制体系的过程以改善组织绩效。根据平衡计分卡模型,管理层一直主要采用诸如投资回报率等财务绩效指标来评估组织绩效。财务信息是非常重要的,但只是依据财务信息还远远不够。如果管理层旨在掌握组织绩效的真实情况,财务信息还必须由反映组织运营状况的绩效指标来补充,以帮助企业获取竞争优势的4个基石:效率、质量、创新和顾客响应。财务结果只是简单地向战略管理者提供其采取决策的结果,而其他指标则借助于向管理者提供组织在构建驱动未来绩效的过程中组织现在处于何种位置的信息来使绩效的状况更加清晰。
战略管理者基于组织使命和目标制定了一系列的战略,以获取竞争优势,并最终实现这些目标。之后,战略管理者建立组织结构以利用资源获取竞争优势。为了评估战略和结构的运营状况,管理者开发了专门的绩效评价指标以对竞争优势的四个战略基石的完成情况进行评估。效率可以用以下指标来度量:生产成本水平、劳动生产率(如生产单一产品需要多少工时)、资本生产率(如投入专利、工厂和设备上的1美元能带来多少收益)以及原材料成本。
质量可以用以下指标来度量:一段时间内不合格的产品数量、顾客退回的有缺陷的产品数量,以及产品可靠性水平。
创新可以用如下指标度量:引入的新产品数量、某一界定时间内新产品销售收入占总销售收入的比例、相对于竞争对手开发新一代新产品所需要的时间、研发生产率(即成功生产某一产品需要多少的研发投入)。
顾客响应可以用如下指标度量:重复购买的顾客数量、顾客流失率、按时向顾客发送货物的水平以及顾客服务水平。正像平衡计分卡的发明人卡普兰和诺顿所说的:“可以将平衡计分卡看做飞机驾驶舱里的仪表盘和指示器。对于驾驶飞机这项复杂的工作,飞行员需要有关飞行的诸多方面的详细信息。他们需要有关油料、飞行速度、高度、方向、目的地以及其他综合反映现在和预期环境的其他指示器。单纯地依赖一个工具可能是致命的。同样,今天管理一个组织的复杂性也要求管理者必须能同时看到各个领域的绩效状况。
管理者构建竞争优势的能力转变为组织绩效的方式要用财务指标来度量,包括投资回报率、销售回报率以及资本周转率等。基于在平衡计分卡中用全面的指标进行评估,战略管理者在重新评估公司使命、目标以及采取正确的行动解决问题、限制代理问题或者借助于组织战略和结构改变利用新的机遇以实现战略控制目的的时候,就能处于更为有利的位置。
2.员工激励
单纯的控制体系本身可能并不能完全使股东、高级管理层以及组织其他成员之间的积极性协调一致。为了推动这一目标实现,企业也经常采用正向的激励体系以激励员工朝实现长期盈利最大化这一中心目标前进。正如已经提到的,雇员股票所有权计划(ESOPs)和股票期权授予方式一样,也是一种正向激励形式,在20世纪90年代,雇员股票所有权计划和股票所有权赠与在许多组织内部得以向基层深入推进。这一体系背后的逻辑简单明了:意识到股价以及自身财富取决于公司盈利能力,雇员将努力实现盈利能力最大化。
除了股票基础的薪酬体系,雇员薪酬也可以与获取卓越效率、质量、创新以及顾客响应相关联的目标联系在一起。例如,生产工人的绩效奖金可能取决于质量和生产目标的完成情况,达成这些目标能够降低公司成本、增加顾客满意程度以及提升公司盈利能力。同样,销售人员的绩效奖金可能取决于销售目标的超额完成情况,而研发人员的绩效奖金则取决于其帮助开发的新产品的成功情况。