通过对外部环境信息的监测和组织内部优劣势分析所得到的信息,常常被用来预测要实现组织目标和战略所需要的人力资源的供求状况。预测是利用过去和现在的信息,估计未来的状况。当然,对未来的预测也可能存在主观上的错误。预测者知道,一旦预测所依据的条件发生变化,那么预测结果将会完全背离事实。通常来看,有着丰富经验的专业人员往往能够准确预测组织的未来,制定出能使组织受益的长期规划。
预测方法
预测人力资源的方法包括从经理们的主观猜测到精确复杂的计算模型。在某些特定的情况下,一些简单的假设就足够了,但是在另一些情况下,需要较为复杂的模型。详细探讨所有的预测方法已超出本文的范围,但是一些较为重要的预测方法将作为重点加以介绍。
尽管需要一些复杂的数学模型和统计技术,预测技术仍然需要将定量计算和定性判断相结合。一些重要的因素必须由人力资源的专业人员如经理和专家进行评估和加权,这些专业人员通常使用数学模型作为工具进行判断和决策:
- 估计可以从下往上,也可以从上往下,但不容忽视的是行政管理人员通常要被问道:“下一年你需要多少人?”
- 拇指规则是将总的指导原则应用到组织中的具体情景中去。例如,一项“一位执行经理需要配备五名下属”的指导原则,将有助于预测某部门的下属人员数这类事情。但是,需要提醒的是,需要根据不同的部门需要来调整这一指导原则。
- 德尔菲法主要用来征求专家们的意见。这种方法通过对各个专家分别发放问卷,并要求每位专家独立地对未来情况进行预测,以收集他们的意见。紧接着将对这些意见进行整理,再把它们反馈给各个专家,并进行下一轮匿名的问卷咨询。这一过程要持续好几轮,直到专家们的意见趋于统一。德尔菲法可以被用来预测对人力资源管理人员和员工的需求数量。
- 名义小组与德尔菲法不同,它要求专家们面对面地进行讨论。通常,专家们首先独立地提出观点,然后在小组中进行讨论,最后整理出一个报告。
以各种各样的统计和复杂运算为基础的数学方法可以归纳如下:
- 回归分析分析对不同因素与它们在过去的表现的相关关系进行统计比较。例如,总销售额与零售渠道中的员工数量的对应关系可以被用来预测员工数量,如果零售额增加30%,将需要多少名员工。
- 模拟技术模型是将现实中的情况以抽象的形式表现出来。例如,一个使用软件来预测经济增长的计量模型可以被用来预测软件开发人员的需求数量。可用的模拟技术很多,但是研究表明,只有很少的公司使用相对复杂的模拟技术。
- 生产率比率对每位员工的平均产出进行计算。计算结果可以结合销售量来预测组织将来需要多少员工。例如,某公司可以使用生产率比率来预测它所需要的销售代表的数量。
- 员工结构比率可用来间接估计劳动力的需求。例如,如果一家企业通常是每25位生产工人配备一位主管,那么这个比例就可以帮助组织来预测它需要多少主管。
预测周期
人力资源预测应该分为三个时间长度不同的阶段:短期、中期和长期。最为普遍的是短期预测,通常是6个月到1年。这种水平的预测在组织中更为常见,因为短期预测所需要的未来假设很少。这些短期预测为组织当期的人员需求提供了最好的估计。相对而言,中期和长期预测就更为困难。中期预测通常需要对未来1~5年进行预测,而长期预测需要对未来5年以上进行预测。
预测人力资源需求
员工需求可以以整个组织为基础或以各个部门为基础进行预测。例如,我们可以预测组织将需要125名新员工,也可以预测组织明年销售服务部需要25名新员工,生产部门需要45名新员工,财务部门需要20名新员工,人力资源部需要5名新员工,仓储部门需要30名新员工。相比而言,这种部门细分使得人力资源的计划制定能更好地确认组织所需的专业技能。
预测人力资源可以通过两种框架来完成。一种方法是要考虑可能发生的岗位空缺,并以此作为人力资源规划的基础。这种空缺产生的起因是员工晋升、调动、辞职而离开一个工作岗位。这种分析通常由组织中的最高职位开始,因为这些职位不可能再晋升到一个更高的职位。
以此为基础,岗位规则(岗位说明)用来对应于每个工作岗位和相应等级。例如,一家金融组织或机构的岗位说明指出,50%的分支机构的经理人选必须由顾客服务人员晋升,25%的人选来自职业银行家,最后25%来自于新员工。但是预测专业人员必须清楚由此带来的组织中的连锁反应,因为随着一些员工的晋升,他们原来的工作岗位将出现空缺。继续我们上面的例子,还需要对顾客服务人员及职业银行家的需求做出预测。这种分析的总体目标就是,对人力资源的数量和类型做出准确的预测和评估。
预测人力资源供给
一旦对人力资源需求做出预测后,人力资源的可得性将要得到确认。预测人力资源的可得性必须同时考虑外部和内部供给。虽然人力资源的内部供应比较容易估计,但是尽可能准确预测人力资源的外部供给也同样重要。
外部供给
组织必须对企业潜在可得员工的外部供给进行准确估计。对于劳动力市场的人数、行业趋势以及许多企业更为复杂的内部相关因素必须加以认真考虑。下面是一些需要考虑的因素:
- 一个地区人口净流出与净流入;
- 流入或流出劳动力市场的人数;
- 从学校和大学毕业的学生人数;
- 持续变化劳动力构成;
- 接下来几年的经济预测;
- 技术的发展与进步;
- 竞争对手的行为;
- 政府立法与压力;
- 影响人们流入和流出劳动力市场的某些因素。
内部供给
对内部劳动力的供给要考虑到员工因晋升、平调和辞职而发生的工作岗位的转换。而且内部供给也会受到培训与开发计划、调动与晋升制度以及退休政策等因素影响。
对于内部劳动力供给,岗位替代分析是用来对某一职位进行人员供给预测的有效方法。它通过岗位替代图进行预测。它是一种岗位延续计划,用于了解潜在的人员变动、挑选候选人、晋升员工,以及对组织各个部门员工的辞职和退休情况进行趋势分析。
转换矩阵(或称为马可夫矩阵)可以把组织内部人力资源模型化。这些矩阵以概率的形式简单反映出每个岗位人员的变动比率。例如,在下面这样一个简单的矩阵中,对于某生产线的工人,在过去的12个月中,有20%的人离开了企业,没有人晋升为经理,15%的人晋升为监督主管人员,65%的人还将留在原来的工作岗位上。这种转换矩阵为计算机系统模拟组织内部员工的流动趋势提供了基础。
在收集了所有数据并做出预测后,组织就拥有了制定人力资源规划的必要信息。人力资源规划的制定非常复杂,而且只是人力资源管理的初步阶段。但无论它的复杂程度如何,人力资源规划的目的就是要让经理们在组织发展战略的基础上使劳动力供给与预测相匹配。如果现有员工具备必需的专业技术,则公司需要对现有员工进行技能培训或者从外部招聘合适的员工。同样,如果人力资源规划显示它雇用了过多的人员时,公司的人力资源就相对过剩了。