14条内容基本涵盖了企业遇到的众多挑战,特别是对管理的挑战。戴明认为,质量控制是所有人应肩负起的职责,而不是少数人享有的特权。他还预见到权力下放将会成为潮流。他在1983年的演讲中提到:“全世界的人都认为工人是导致工厂产生问题的原因,而事实不是。工业有史以来,工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道,如果消费者拿到的是质量低劣的产品,那么,将会导致产品被市场淘汰,最终将丢掉自己的饭碗。但是,他们所做的工作仍会有缺陷。决不是他们不愿意做好,而是别人不让他们做好,因为那些公司高层只对数字和更多的产品感兴趣,从来没有考虑过质量。”
戴明认为,90%的问题是出自管理者身上,其他则是西方企业界热衷的年度实施状况评估。戴明指出,日本的经理们每天都会收到信息反馈。“造成美国工业衰败、并导致大量失业的根本原因是公司高层管理的失败。他什么也没卖出去,就什么也买不了。”
由于种种因素,只有日本文化才能接纳戴明的思想。日本文化强调团队,这使得日本人能够相互分享思想并分担责任,而这种提高集体主人翁精神的方法在西方无法想象。
戴明的著作之所以被狭隘解释,与他的狂热分不开。经理们并不买他苦心劝诫和宽泛的哲学目标的账。虽然这样,戴明的思想与现代的一些管理思想产生了共鸣。比如,早在1950年,戴明就预见到企业再造,并为其摇旗呐喊:“千万不要仅仅局限于生产和销售,而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下……随着质量的不断提高……顾客成为生产线中最重要的一环。”
戴明对质量的独到见解到底能存在多久,仍是一个极具争议的话题。目前认为质量是一个一般性好东西的看法,距离戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义很远。经理人和他们的企业根本没有贯彻戴明的理论。
尽管如此,戴明的思想对日本以及当代西方,都产生了巨大影响。20世纪80年代,人们对质量的兴趣热度极速膨胀,虽然有些迟到,但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后,罗伯特·海勒评论道:“‘质量’并不是戴明的发明……但是他的传道有着独特的、强有力的效果,主要是因为,一方面,他是第一个宣传者;另一方面,是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法,战后工业历史将会重写。”