3.领导
提供科学的领导正日益成为十分重要的管理职能。所谓领导,就是运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现。同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望。此外,领导也包括对所有部门、职能机构和直接与管理者一道工作的员工进行激励。在不确定的年代里,国际竞争和员工的日益多样性以及塑造企业文化、沟通目标和激励员工的能力,对企业经营的成功至关重要。
诸如李•艾柯卡和杰克•韦尔奇等著名的管理者都是比较特别的领导者。他们能够在整个组织范围内沟通公司远景,能够充分调动员工的积极性和主动性,并将其转化为实际行动。然而,管理者不必一定要成为特别的领导者。事实上,有许多管理者在默默无闻地工作着,但却能够对所负责的部门、团队、非盈利组织或小企业进行强有力的领导。例如,Jean Kvasnica就是惠普公司中非常出色的团队领导人。按照一个团队成员的说法,Jean Kvasnica在激励团队成员方面非常成功,究其原因,主要是她“对有关项目的成功结果的远景和热情的投入,当然,促使Jean Kvasnica成功的原因可能还表现在其他方面。就其本人而言,Jean Kvasnica具有无私的奉献精神。”
在有些公司,如西南航空公司,管理者鼓励所有员工承担领导责任,解决问题和帮助激励别人。西南航空公司的主要领导人——首席执行官Herb Kelleher的哲学是,公司的真正英雄是一线的员工,而不是办公室人员。Herb Kelleher营造出了一种强大的员工文化,它以如下所述的简单原则为基础,即提供顾客所需要的商品或服务和对所从事的工作表示满意。Herb Kelleher的科学领导已经使西南航空公司成为本行业中员工生产率最高的企业。同时,这种领导权在整个公司范围内逐渐向下渗透。由于员工觉得自己受到了重视,因此愿意根据需要确定自己的工作。例如,如果有必要的话,飞机驾驶员可以操作登机门,或机票代理人可以携带包裹等。在西南航空公司收购了Morris Air时,数以百计的西南航空公司员工自愿向Morris Air的员工散发卡片、糖果和公司T恤衫,将其作为欢迎他们加入西南航空公司的方式之一。
当然,不力的领导方式也会对公司产生消极影响。把Herb Kelleher的领导与有“职业杀手剑”之称的大陆航空(Continental Airlines)的前任首席执行官的领导进行比较,就会发现,后者实质上是在对员工进行“负激励”(demotivation)。Gregory Brenneman是新任大陆航空首席执行官Gordon Bethune招聘来的高层管理者,即将出任公司的首席运营官(COO)。他说:“我对士气受挫的员工和劳工与管理阶层之间的怨恨表示震惊,当然它们都是Frank Lorenzo在任的那段恐怖统治时期所遗留下来的:经理套房是锁上的,在高层经理秘书的办公桌下方有一按钮,可以通过膝盖的碰撞进行报警。”Gordon Bethune以前当过飞行员,他正和Gregory Brenneman一起为取缔上述破坏性文化而努力工作。他们为了倾听员工的抱怨,已经设立了专门的800热线,实施了利润分享计划,并开始根据飞行的准时性记录支付奖金。更重要的是,他们两个人还拜访了整个公司的员工,传递有关自豪感与责任感的信息。可以说,他们的领导活动正在帮助大陆航空返回到以前正确的飞行轨道上。
4.控制
控制是管理过程的第四项职能,它意味着对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施。管理者必须确保组织正在逐渐实现其目标。目前,倾向于授权和强调员工信任的趋势已经促使许多企业不再重视自上而下的控制,而是更重视训练员工进行监督和自我矫正。ISS(International Service System)公司是丹麦的一家企业,它是从当地的办公室清洁承包商发展起来的。时至今日,该公司已经发展成为一家有着26亿美元收入的跨国公司。在ISS公司,整套控制系统都是建立在这样的信仰的基础上的:只要提供合适的信息,公司各个层次的员工都能够做出正确的决策。与此相应,企业的一线员工都得到了系统的训练,具有根据公司标准衡量自身业绩和进行必要矫正的能力。类似地,Andersen Consulting公司的持续培训项目把该公司的核心价值观念和期望的业绩标准深深地灌输到了每个员工的心中,从而赋予员工更多的自主权,而没有损害到公司的高标准。
然而,管理者必须认识到,适用于某一公司或某一条件的方法未必适用于其他公司或条件。C.R. England是一家在盐湖城从事长途冷藏运输的企业。由于出现了亏损和暗淡的前景,该公司实施了一套严格的计算机化控制系统。这一系统每周监督大约500项程序。同时,卡车司机如果达到了安全和燃料消费标准的话,他们每年可以额外多得9 000美元。虽然这种严格的控制与最近的授权与信任趋势相背离,但它的确使公司从遭受破坏的边缘发展成为本行业最大的5家企业之一。此外,尽管员工不喜欢这种严格的监督活动,但自新系统实施以来,员工流动率却呈现出下降趋势。
事实上,当管理者不能严肃地对待控制问题或缺乏控制信息的时候,企业也可能面临经营失败的打击。Robert Fomon是E.F. Hutton公司一位专制的首席执行官,由于他想要亲自管理高层管理者,所以拒绝建立控制系统。有一段时期,他需要对1 000名员工的工资和奖金进行评价,快速发展导致E.F. Hutton公司的规模太大,以致于无法由Robert Fomon亲自监督。为了实现利润目标,管理者开始参与开列空头支票阴谋,该公司最终不得不为2 000条邮件与电报欺骗罪状付出代价。其他的阴谋还表现在每年一位经理人员900 000美元的旅游、娱乐费和把妇女的陪同服务视做临时的秘书工作。缺乏控制最后导致了Fomon的下台,但E.F. Hutton公司却至今仍尚未复原。