1.计划
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。计划意味着为未来的组织业绩界定目标和决定为实现上述目标所需要完成的任务和运用的资源。在日本的建筑设备和重型机械领先制造商小松公司（Komatsu）中，公司总裁Satoru Anzaki宣布了一项称作“G”2000的长期计划，其中既包括把公司导向激光和3D软件等高技术领域的行动方案，也包括传统领域的目标，如重型机械的进步和开发与获取更具有环境友好性的技术等。Home Depot的高层管理者确定的具体计划是，每年把店铺的数目增加25%，到2018年之前，在加拿大墨西哥和美国再开设860家新的店铺。
缺乏计划或计划得不合理，都有可能损害公司的业绩。例如，服务零售商Merry-Go-Round公司，虽然曾经一度在全美国的小型购物中心业中大出风头，但由于计划问题，该公司逐渐沦落到破产的边缘，并最终在商场上销声匿迹了。高层管理者在感知市场方向和人口趋势方面缺乏远景意识、有关并购与成长的较弱的计划努力和没有为管理进行充分的准备等一系列问题，共同扼杀了一个由1 500家店铺构成的10亿美元的全国连锁店。
2.组织
比较典型的情况是，组织服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。组织活动包括任务的分配、把多项任务组合成独立的部门和资源在部门之间的分配。例如，为了与变化的计划相适应，惠普公司、西尔斯公司、施乐公司和数字设备公司（Digital Equipment）都经历过结构重组。Semco是巴西的一家生产混频器、工业泵和推进器的企业，它也经历了重组，从高度结构化的官僚组织转化为依靠信任、自由和民主来运营的企业。在该公司中，6个人轮流担任首席执行官（CEO），任期6个月，其中有一位是女性；而员工则自己制定工作计划，并为完成各自的任务进行自组织。Semco公司相对松散的组织结构获得了显著的成功，以致于美孚石油公司（Mobil）、IBM公司和数以百计的其他美国公司都派员亲自到其圣保罗的工厂参观学习。与之相类似，霍尼威尔公司也对其新产品开发过程进行了重组，成立了由市场营销、工程人员和设计人员组成的“威虎团队”。结果，新的结构化设计流程使一种新的自动调温器的设计开发时间从4年降低到12个月。目前，许多公司都效仿霍尼威尔公司的做法，设立了可以承担更多自我管理责任的团队。