纲领的各个要素可能会像下面所写的:
- 使命——员工应该因在会计部门工作而受到其他员工的羡慕。
- 愿景——通过我们的账目管理工作,为管理层的决策提供依据。
- 核心价值观——我们在电话交流时,应该友好亲切。要告知通话者自己的姓名,并且确定地给出一个满足对方需求的具体时间。我们应该使用的表达是“我能为您做些什么?”“非常乐意”“我来帮您斛决这个问题。”
当然,在现实中,仅仅将愿景和核心价值观书面记录下来,并借助邮政递送到员工的信箱是远远不够的。
想要改变部门员工的日常行为方式,领导者必须做到以下3件事:
1.以身作则 2.以身作则 3.以身作则
作为领导者,你与直属下级领导者应该在日常的小事上为员工做出表率,告诉他们如何赏彻这些核心价值观。如果员工认识到了你对这些价值观的严肃态度,他们也就会逐渐接受它们。想要加快这一进程,你和下级领导者应该做到两点:一方面要对积极贯彻核心价值观的员工进行公开表扬,另一方面要与表现不佳的员工在私下进行面对面的严肃谈话。
如果由愿景、使命和核心价值观组成的基本纲领明智合理,领导者就可以不必依赖年度目标,同样也能给员工指明方向。如果领导团队能够长时间履行这些核心价值观,那么新的文化就会在部门内逐渐形成。要保持耐心,新价值观的植入不是短程冲刺,而是一次考验耐力的马拉松。
想一想韦尔奇针对改变这一主题所做的描述:“开始的4个月,大多数人都不认为需要对早上的固定模式进行改变,所有人都对流程再造缄默不语,因为他们觉得那些流程已经是完美的了。”而涉及核心价值观时,韦尔奇的这个说法就表现得更为明显。你和你的下级领导者将需要一个长期的过程,即使员工对这些新的价值观表示认可,可是,举例来说,也不能在一夜之间让一位脾气急躁、性情冷漠的员工转变为一位亲和而有魅力的服务人员。但是员工必须确实为此做出了努力,否则,你就需要就基本纲领的意义再次做出解释,并且,在必要的情况下,要明确说出拒绝改变会给他带来怎样的后果。