企业文化(organizational culture)是理解企业环境的默认假设和行为。因此,企业文化会影响到员工对面临的问题如何反应和表现,对企业战略的形成和改变亦有重大影响。例如,企业目的陈述可能一直不是很清楚,但依然可以有一个“默认的”目标嵌入企业的历史和文化中。或者,即便因战略规划或新任CEO的到来而使企业目的和战略陈述更清晰,企业前进的方向依然由企业文化来主导。因此,理解企业文化对企业战略的潜在影响非常重要。
不同的文化环境可能会影响不同个体。接下来的讨论,首先会提出不同文化参考框架涉及的重要因素和问题,然后解释如何分析和识别不同文化,以理解文化对企业当下或将来目的和战略的影响。
1.国家文化
许多学者揭示过工作态度、权威、公平等重要因素在国与国之间的差异,其中最有名的也许是吉尔特•霍夫斯塔德(Geert Hofstede)的研究。跨国运作的企业需要理解和处理好这些差异,以明白他们所在的不同国家有不同的标准、价值观和期望。例如,欧洲迪斯尼试图复制美国迪斯尼主题公园的成功,却被法国媒体批评为“文化帝国主义”并遭遇种种挫折。沃尔玛也未能在德国发展其零售服务,因为它没有理解德国人和美国人在购物行为上的差异。
2.企业文化
埃德加•沙因(Edgar Shein)建议,将文化分成四个不同的层次:
•价值观通常由企业正式陈述,清晰简明、易于识别,甚至成文存档(见“战略规划基础:价值观、使命、愿景和目标”一文)。例如,过去的十年里,许多银行拥护为利益相关者创造价值、谨慎管理风险、高品质客户服务等价值观。但是,他们却沉溺于高风险的借贷,导致2009年寻求政府大额资助。显然,推动银行战略的真正价值观并非他们口头标榜的价值观。因此,探究深层次的价值观,揭示潜在或默认的价值观,可以帮助解释企业实际采取的战略。
•信条更加具体,通常可以从人们所谈公司面临的问题看出。例如,一家公司的信条是,不应该和某些国家有贸易往来,或者是高品质的客户服务有多么重要。
在此我们需要注意的是,在文化层面关心的是集体的而非个人的价值观和信条。毕竟,企业中个人的价值观和信条有时候会和企业的相冲突。
•行为是企业日常运作的方式,可以被企业内外部的人观察。包括工作惯例、企业结构和控制系统,以及围绕象征性行为的各种“软”问题。这些行为经年累月会变成默认的“处理周围事项的方法”,既可能成为不可仿效的战略能力的坚实基础(见“企业战略能力的四项标准:VRIN”一文),也可能成为实施战略变革的巨大障碍。
•默认假设是企业文化的核心,是人们觉得难以识别或解释的企业生活的方方面面。在本文中我们称之为“企业范式”。范式(paradigm)是被企业内所有成员共同持有并认为理所当然的一套假设。这些假设代表集体经验,没有集体经验人们将需要为面临的不同环境“重新创造他们的世界”。范式可以通过提供一系列企业共有的想法来巩固成功的战略;但范式也可能在企业需要重大战略变革,或者试图合并但却难兼容时成为一个大问题。
3.企业亚文化
试图理解文化和企业战略的关系时,识别渗透整个企业的文化的某些方面是可能的,但需指出的是亚文化也非常重要。亚文化可能直接和企业结构相关。例如,一家跨国公司不同地理区位的分公司之间的区别,或者不同职能团队如财务、营销和业务部门之间的区别。事业部之间的区别在通过收购得到发展的企业里尤为明显。此外,不同事业部可能追求不同的战略,从而要求或鼓励不同的文化。实际上,将战略定位和企业文化相匹配是成功企业的一大特色。业务功能之间的区别也可能和工作性质不同有关。例如,在像壳牌或英国石油集团公司这样的企业里,上下游业务功能之间就有可能存在区别。其中,“上游”开发耗时长久,时间以10年计;“下游”开发由市场驱动,时间要短得多。可以说,这也是为什么壳牌和英国石油集团公司倾注那么多精力试图建立一个跨功能企业文化的原因之一。
4.文化对战略的影响
文化中的“默认”使得它对企业战略和战略管理极其重要。这主要有三方面的原因:
•文化“胶合”。文化的默认属性有其好处。宜家(IKEA)的总裁约瑟芬•里德贝格-杜蒙(Josephine Rydberg-Dumont)就认为,由于所有员工都接受公司现有的运作方式,因此减少了持续监督的需要。此外,由于文化中一个重要的方面是不断地质问现状,这样文化就“刺激”了创新。因此,企业可以从文化的默认方面受益。
•被文化挟持。企业有可能被它的“文化”挟持。管理者面对变动不居的商业环境,更有可能试图通过现有文化中他们能够理解和处理的部分来应对遭遇的情况。实际上,文化是一种无意识的战略驱动。
•管理文化。由于默认的文化难以观察、识别和控制,因此也难以管理。这也是为什么寻找一种分析文化的方法,从而使文化更清晰可见变得非常重要。
图1所示是企业文化对战略的影响。面对行动的促进因素如绩效下降,管理者首先应尝试改进现有战略的执行情况,这可以通过降低成本、提高效率、加紧控制或改善当下的做事方式来实现。如果这些都无效,战略就有可能发生变化,但还是会和现有的文化保持一致。
例如,管理者可能会试图为公司扩张市场,但又假设新的市场类似现有的市场,从而按照和以前大致相同的方式管理新的风险项目。或者,尽管管理者很清楚需要改变战略,他们也会发现自己受到企业惯例和假设或政治过程的约束,这种情况经常发生。再比如,当有人试图改变髙度官僚主义的企业,使企业以顾客为导向时就会如此。即便人们愿意改变文化对于遵守既有规则、惯例和汇报关系的强调,他们也没有准备好这么做。
有些假设植根于长期建立起的集体经验中,有人以为合乎逻辑的论据必定可以改变这些假设,这是错误的。只需想想自己说服别人的经历,如劝人反思其宗教信仰或者对某个球队的拥护,就可以意识到这一点。因此,对于团队和组织,人们倾向于熟悉的东西,并且通常会将不确定和不清楚的东西最小化。人们有可能会一直这么做,直到出现文化冗余的重大证据,如金融危机或市场份额的大量损失。