企业在进行战略规划时,战略制定者应当如何确定是什么构成了组织能力的基础,进而带来可持续竞争优势和卓越绩效的问题?如果企业和竞争对手没有什么差别,那么企业不可能比竞争对手获得更多的利润。人门能力可以获得与竞争对手的平等地位,但是,不会带来超越竞争对手的优势。资源观的主要倡导者杰伊•巴尼 (Jay Barney)从提供获得竞争优势基础的角度,提出了企业战略能力评估的四项标准:价值性、 稀缺性、难以模仿性和不可替代性,简称VRIN。
1.V-价值性
能够提供企业潜在的竞争优势,使其在某一市场能以一定的成本实现可接受的收入(私营部门),这样的战略能力具有价值性(value)。它有四种组成要素:
•利用机会优势并消除威胁。最基本的问题是,能力是否有潜力捕捉到企业环境中增加的机会和威胁。
•价值。显然,要使能力对于客户和企业的健康运营都有价值。实践中,人们可能忽视这点或理解不够。例如,管理者可能想方设法建立看起来有价值却不能满足客户关键成功因素的能力,或者他们可能认为独特能力有价值仅仅是因为它很独特。须知,拥有与其他企业不同的能力不是竞争优势的基础。
•提供潜在的竞争优势。尽管如此,战略能力需要有能力提供竞争对手目前没有或者没有重视的产品或服务。
•成本。投入到产品或服务的成本,能够让企业获得预期的利润(如投资者预期的利润)。可能的风险在于,为提供对消费者有价值的产品或服务,开发这些能力不赢利。
因此,管理者需要认真思考企业的哪些活动对于提供这样的价值特别重要,哪些活动的价值不高。
2.R-稀缺性
如果竞争对手有相似的能力,他们就能很快对同行的活动做出反应。汽车生产商给汽车添加更多零配件和小工具时,这种情况在其竞争中时有发生:一旦竞争对手知道这些小配件对于消费者有价值,就会广泛地采取相同的策略。另外,稀缺能力(rare capabilities)是只有某一企业或少数几家企业所拥有的独特能力。这时,竞争优势可以长久维持,例如,某家公司可能拥有给企业带来优势的产品或服务的专利权;服务企业可能拥有智力资本这种形式的稀有资源——或许是特别有才能的人;一些图书馆拥有其他地方没有的藏书;某家企业拥有知名的品牌,零售商拥有黄金地段。能力方面, 企业或许拥有长期发展出来的独特技能,或者与消费者或供应商之间建立了特别的关系,而这不为其他竞争对手所具备。但是,关于稀缺性能在多大程度上带来竞争优势, 有两点管理者必须谨记:
•满足消费者需求。稀缺性本身不拥有什么价值,除非资源或能力的产出是能满足消费者需求的产品或服务,才会有价值。
•可持续性。稀缺性可能是暂时的,例如,才华横溢可能是人的一个优势,但是也存在风险。在2009年和2011年,金融媒体以“没有史蒂夫•乔布斯,苹果还能存活吗?”为标题报道,鉴于CEO史蒂夫•乔布斯的健康状况,人们提高了对于苹果公司的关注。同样,认为稀缺的资源和能力可能会一直持续的想法也非常危险。如果企业基于一些独特的东西获得成功,那么,竞争对手很可能会努力模仿或者获取这种独特性,因此,有必要考虑其他可持续的基础。