3.I-难以模仿性
到现在为止，我们知道寻找战略能力以获得可持续竞争优势并不容易。拥有对消费者有价值并且相对稀少的能力很重要，但这可能不够。竞争优势还包括识别不可仿效能力（inimitable capabilities)——竞争对手很难模仿或者难以获得的能力。
冒着过度归纳的危险，将竞争优势用企业有形资源的差异来解释，显得不太合理， 因为这些资源经过一段时间也可被其他企业获得或者模仿。竞争优势更可能由企业利用及管理资源的活动方式所决定。换言之，就是能力，例如，IT系统本身不可能提高公司的竞争力，尤其是竞争对手可能在公开市场能够买到类似的东西。但另一方面，对带给消费者价值的系统进行管理、开发和利用的能力，更难被模仿。如果满足以下两个条件，能力将很难被模仿：
•卓越绩效。有能力使得产品或服务的绩效水平极大地超过竞争对手。
•集成能力。如果有能力以特有的、兼容的方式整合企业内外的活动、技能和知识，那么构成能力的一系列活动的集成就特别重要。
使竞争者难以模仿特定战略能力的原因主要有以下四个。
1.复杂性
企业能力可能由于其复杂性而难以被模仿，这主要有两个原因。
•内部连接。活动和流程连接在一起给消费者传递价值。
•外部连接。企业能够通过与客户一起开发活动，让客户对其产生依赖，从而使得其他企业难以模仿或者获得其竞争优势的基础。例如，一家工业润滑剂企业不是仅向客户出售产品，而是与客户协商一起管理使用润滑剂的设备，以帮助其削减成本。润滑剂使用得越有效，双方获益就越大。类似地，软件企业可以通过开发独特的计算机程序以满足特殊的客户需求，从而获得竞争优势。
2.因果模糊性
能力之所以难以复制还有一个原因，就是竞争对手难以识别企业优势背后的原因和结果，这称之为因果模糊性。这可能有两个原因：第一，能力本身就难以识别或者领悟，或许是因为它是基于隐性知识，基于人们的经验。例如，成功服装零售商的知识可能体现在批发的衣服有多少卖给了消费者，但是，竞争对手却很难知道这些知识到底是什么。第二，竞争对手难以识别哪些活动和程序依赖于其他因素，并形成联合体从而创造核心能力。服装零售商的专业知识不可能只局限于一家企业或者一种功能，它们可能与服装供应商建立了人际关系网，而这能够使其理解市场并与设计者相联系。
3.文化和历史
能力可能嵌人企业的文化之中，因此，协调各种活动变得“理所当然”，每个人知道自己在组织整个系统中扮演什么角色，或者只需要理所当然地用特别的方式活动。 我们看到高绩效团队或体育队伍通过合作将特殊技能结合起来，或者一些企业整合不同业务的活动从而为消费者提供优质服务，这就是嵌人组织文化历史中的能力。
4.变化
这与动态能力的概念相关。如果企业建立竞争优势所基于的资源或能力随着市场或者消费者需求的变化而变化，那么竞争对手就难以模仿。确实可以这样说，企业要成为市场的领头羊，想要创新并创造新市场，就必须基于动态能力，这样才会不断有新的基础，从而始终走在竞争对手前面，立于潮头，领袖群伦。