在战略能力的构成及其要素一文中，我们重点解释了与企业资源和能力的战略重要性相关的概念。本文将讨论理解和诊断战略能力的方法。分析企业战略能力常用的方法包括：价值链和价值网络、活动系统及SWOT分析。
一、价值链和价值网络
价值链（value chain)是企业创造产品或者服务的一系列的活动。大多数企业同时也是更大的价值网络中的一部分，价值网络（value network)是指创造产品或者服务所需的组织间的连接和关系。这两个概念对于理解企业战略定位都有帮助。
1.价值链
如果企业想通过给消费者传递价值来获得竞争优势，那么，管理者需要判断企业采取何种活动对于创造这种价值特别重要，哪些不重要，然后构建企业的价值体系。 其关键在于，价值链这一概念使战略制定者从活动集合的角度考虑企业。有各种框架可以用于思考这些活动类别。下图展示了迈克尔•波特开发的价值链。
迈克尔•波特价值链分析模型
基本活动直接涉及创造或提供产品或服务，如生产业务：
•内部后勤是对产品和服务的投入进行接收、存储以及分配等相关联的各种活动，如原材料搬运、库存控制、车辆调度等。
•生产运营是将投入转化为最终产品或服务，如机械加工、包装、组装、检测等。
•外部后勤是集中、存储和将产品发送给客户，如库存管理、原材料搬运、配送等。
•营销和销售是给客户提供购买产品的方式，并引导客户进行购买，如销售队伍管理、广告、推销等。
•服务包括增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
每种基本活动都与支持活动相连接，支持活动能够帮助提升基本活动的效率或者效益：
•采购。采购发生于企业获取各种资源投入到基本活动的各个方面，这对于获得规模优势非常重要。例如，许多拥有多种业务的大型消费品公司仍然集中采购广告。
•技术开发。每项价值活动都包含着技术成分，甚至仅仅只是技术诀窍。技术直接与产品（如研发、产品设计），或者流程（如流程开发），或者特殊的资源（如原材料改进）相关联。
•人力资源管理。这超越了所有基本活动，涉及企业人员的招聘、管理、培训、开发和报酬。
•企业基础制度：计划、财务、质量控制、信息管理以及组织架构等整个正式的系统。
可以通过以下三种方法用价值链对企业战略定位进行理解。
•活动的一般性描述。使用这种方法，有助于管理者理解是否存在一系列给价值链特定区域的消费者带来益处的活动。可能某家企业特别擅长将外部后勤与市场销售和生产运营相连接，并得到技术开发的支持，而不擅长将生产运营和内部后勤相连接。
•使用VRIN分析企业竞争地位，有如下标准：
- V 哪种价值创造的活动对企业满足消费者需求特别重要，这些活动能经常得到进一步发展吗
- R 企业在哪种程度或者如何拥有创造稀缺价值的基础？或者反过来，其价值链的所有环节在竞争对手看来都很普通吗？
- I 价值创造的哪些方面对手难以模仿？是因为它们已嵌入企业的活动系统吗？
- N 价值链的哪些方面容易或者不容易受到替代品攻击？
•分析企业的成本和价值活动，包括以下步骤：
- 活动成本内部化的相对重要性。成本的重要性与活动的战略重要性相关吗？ 哪些活动能够为最终产品或服务（以及接下来的消费者）带来最大价值？例如，开展以上分析的企业经常发现，中心化服务的成本已经发展到与内部活 动和消费者不相称的地步。
- 活动成本外部化的相对重要性。与竞争对手类似的一系列活动的价值和成本如何？例如，虽然都是全球化的石油公司，英国石油和壳牌在价值链活动的重要性方面却大不相同。
- 成本可以在哪些地方通过何种方式降低？例如，是否能在某些地方削减成本而又不影响给消费者创造的价值？是否能将一些活动外包出去，如外包一些相对独立或者不能显着提高价值的活动？能否通过增加规模经济而节约成本？如通过中心化流程或者巩固现有的零碎活动（如制造单元）。
2.价值网络
单独一家企业很少涵盖从全套设计到将最终产品或服务送达给最终消费者的全部价值活动。通常，企业只扮演一个特定角色，关于价值链的理解，提出下列问题。
•价值网络的活动和成本/价格结构如何？正如可以通过企业内部价值链对成本进行分析，我们也可以通过企业内部价值链对它进行分析。
•基于以上一些问题，关于特定活动是“自产或外购”还是外包的决策非常重要。外包作为一种降低成本的方法逐渐通行。当然，企业外包越多，其影响价值网络中其他企业的能力越成为自身特别重要的能力，甚至是竞争优势的来源。例如，厨具或者电视的质量在到达最终消费者时，不仅受到制造企业内活动的影响，还受到供砬商零配件的质量以及分销商业绩的影响。当然，对应的问题是：哪些活动因是获得竞争优势的核心，因而最需要成为内部价值链的一部分？
• 合作。在价值网络中，谁是最佳拍档？双方发展什么样的关系最重要？例如， 企业应该视对方为供应商还是联盟伙伴？
二、活动系统
以上的讨论强调了一个事实：所有的企业都具备一系列的能力，但是，不同企业的能力配置不一样。正是这种能力配置的差异，使得企业及其战略具有一定的独特性。 因此，对战略规划及战略制定者而言，理解这点相当关键。
价值链分析不仅能够帮助理解上述事实，对于理解企业的活动系统也有相同效果。因此，重要的是识别出这些活动有哪些，它们为什么对客户有价值，各种活动如何相互匹配，以及它们如何区别于竞争对手。
包括迈克尔•波特在内的许多作者，已经撰文论述绘制活动系统图的重要性以及如何绘制活动系统图。
首先，企业要识别出波特所谓的“更高级别的战略主题”，并采用一些方法有效地满足市场中的关键成功要素；接下来，识别出每个战略主题背后的活动集合，以及它 们之间是否匹配；最后，绘制出企业的活动系统图。每个战略主题背后又有一系列的活动集，这里要强调四点：
•关联和匹配的重要性。活动系统布局图强调将为客户创造价值的不同活动拉向同一个方向，使活动之间相互支持而不是相互排斥，这非常重要。因此，需要理解:A.不同活动之间的匹配以及它们如何相互强化; B.它们与外部客户需求的匹配。
•与VRIN的关系。这些关联和匹配能够成为可持续竞争优势的签础，并联合起来为客户带来价值，从而做到真正独特并因此而稀有。更进一步，活动系统中单独一个部分可能相对容易模仿，但联合之后因其根植于文化历史中的模糊性而变得复杂且难以模仿。
•分解。尽管活动地图很有用，但其危险在于，管理者在解释隐藏在企业战略背后的能力时，可能识别出过于抽象的能力。如果想要理解活动系统的战略益处，可能需要更为细致的分解。例如，管理者可能会说“创新”或者“顾客第一” 是“优质服务”的基础。但是，这些话更多是对存在于运营层面的行动的总体描述，而不反映在活动地图中。如果想要活动地图对活动管理有所帮助，那么，管理者需要识别出运营层面中可以管理的特定活动。
• 冗余活动。与价值链分析类似，但从更细节的层面上提出这样的问题：在追求特定战略时有没有不必要的活动？活动如何创造价值？如果活动没有做到这 点，为什么企业还要追求它呢？瑞安航空公司（Ryanair)已经系统识别并摒弃了许多其他航空公司通行的活动，该公司是否使用了活动地图？此外，公司还在继续进一步寻找一些可以舍弃或者外包出去的活动以减少成本。