内容型激励理论解释了隐藏在人们行为方式背后的潜在需求,以及在工作情境中能够激励某些特定行为的因素,但这些理论都没有对员工决定采取行动的过程加以说明。相对而言,过程型激励理论则解释了为什么人们会以满足自身需求的方式采取行动,以及在他们满足自身需求后,如何评估他们的整体满意度。
与内容型激励理论不同,过程型激励理论把个体看作积极的决策者(也就是说,人们在决策过程中会有心理过程的参与),而不是只根据预先确定的一组可变因素来满足自己的需求。有些过程型激励理论强调员工对基于努力所应得奖励的期望,其他过程型激励理论则强调奖励的公平性,也就是人们会如何与付出相同程度努力、具有同等能力和经验水平的其他员工进行比较。过程型激励理论也描述和分析了那些可以让人们采取、倾向、维持或停止某种行为方式的驱动因素。最后,过程型激励理论还讨论了能够影响人们行为方式的情境因素和个人因素。例如,当失业率高涨,经济不景气的时候,个人会更看重薪资和职业安全感。而在经济繁荣时期,则会优先考虑个人升职和技能提升的机会。在本节中,将会提到三种主要的过程型激励理论:目标设定理论、期望理论和公平理论。
目标设定理论
艾德·洛克和加里·莱瑟姆两位学者发现,设定较高的目标,并引导员工朝着这个目标努力是产生激励的一个关键驱动力。他们发现,对一些员工而言,实现某个既定目标而获得的兴奋感及为此付出的努力与他们因此得到的物质奖励同等重要。目标设定理论提出,只要设定一系列虽困难但仍可实现的目标,就可以成为一种有效的激励因素。洛克和莱瑟姆建议,可以依据下述四种方式设定目标,以期激励员工和他们的工作表现:
- 直接关注与目标有关的活动,并为此付出努力,而不是与目标无关的活动。换言之,目标应激励员工进行那些有助于他们实现组织整体目标的活动。
- 困难或不易实现的目标都会激励员工更加努力的工作,无论这些目标是由管理者或是员工自己设定的。有难度的目标通常会令人工作更加努力、坚持和专注。
- 为目标设定紧迫的截止日期会加快工作节奏。
- 为了实现新目标,人们会自然而然地想到他们从其他活动中获取的知识和技能,加以应用,以满足新的目标。
两位学者还提出,那些具有明确且挑战性目标的组织会从员工更高的工作积极性中获利更多,当然,这些目标对员工来说应当是可接受的,同时这类组织应当通过定期的反馈帮助员工追踪实现目标的过程。当目标是明确且可衡量的,而不是模糊且界定不清的时候,员工的绩效表现就会提升;同样,在目标设定有明确的完成时间框架时,也可以达到。有助于制定符合这些标准的目标的一个有效原则可缩写为SMART(见图1)。SMART目标应当是定义明确,可有效衡量,且可以实现的。此外,SMART目标也应当是与公司业务相关的,并能够在既定的时间框架内完成。
实现具有挑战性的目标往往会同时提高个体对自身以及组织的满意度。事实上,员工的满意度通常是良好业绩表现的结果,而不是原因。当个人和组织目标之间具有密切的一致性时,尤其如此。只有当奖励和工作环境中的各种条件与工作相关而且能够调动员工的积极性时,员工才会有高效的行为表现。因此,组织必须为员工创造能够满足他们潜在需求的条件,并且应让员工可以计划和选择自己的行为方式。
当个人目标和组织目标之间不一致,或者当一个人的目标与另一个人的目标有很大差异时,冲突就会随之产生。这样的情形通常会发生在两个目标不同但都认为有能力实现自己目标的部门之间。例如,产品开发团队以产品的创新性或性能提升作为评价成功与否的标准。为了验证它们的新想法,它们经常需要把这些新想法产品化,但如果涉及新的生产流程或原材料,产品化的成本就会很高。另外,生产部门的目标是尽可能降低制造成本。不符合标准流程的做法将会影响团队实现其目标的能力,因此,这可能会导致它们不愿意参与这些新的生产活动。在这种情况下,公司在设定目标时往往会综合考虑部门或业务单元的特定因素和公司整体的绩效指标,其中可能既包括成本管理也包括新产品的推出。奖金的考核也会包括本部门的业绩以及对公司整体业绩的贡献。
目标设置因素也可能会导致负面的结果,尤其是当它所导致的动机会为不恰当的行为创造机会时。需要实现某个特定财务目标所带来的压力会让人们作出短视的决定,有些人甚至会做出不道德的行为。21世纪早期,在一些CEO之中,这种情况尤为突出,因为这些CEO的薪酬福利与公司的股价表现直接相关。目标必须符合正当的动机,并且对潜在的陷阱也应当有所预见。
期望理论
在为了实现某个特定目标开始行动之前,人们通常会下意识地对付出一获得的结果进行评估。期望理论是由维克托·弗鲁姆提出的,这一理论指出,员工会期待努力付出就能有好的绩效表现,而作为回报,好的绩效表现将会为他们带来奖励。从本质上讲,努力、绩效和奖励(或结果)之间的关系是这个理论的假设前提。有关期望理论的研究是领导力中路径一目标理论的基础。
在工作中,人们期望他们的工作表现被奖励,尤其是当需要他们投人大量精力或付出努力时。例如,那些在工作日工作更长时间、在周末也要加班的员工会认为他们应该得到更多的薪酬福利。同样,承担富有挑战性且能够帮助公司成功的那一类任务的员工,可能会认为他们应当获得升职奖励。
期望理论指出,员工在决定付出多少努力时,(在他们的思考过程中)会对以下三个变量加以考量:努力可带来绩效的预期,绩效可带来回报的预期,以及价值评判。这三个变量之间是相乘的关系,这就意味着,缺少任一变量也就不会有激励产生。努力可带来绩效的(E to P)预期是对投入努力是否可以带来更高绩效作出评估。为了得出结论,员工需要考量他们是否具备所必需的能力、过往经验以及工具。例如,若想成功地执行一项艰巨的任务,员工必须有适当的教育背景、技术能力和人际交往能力。如果员工认为努力工作将会有好的绩效表现,E to P预期就会较高。如果E to P预期高的话,员工就会有很高的积极性来做事。
绩效可带来回报(P to 0)的预期是对好的绩效是否可以带来期望的奖励作出评估。例如,员工一定会认为,如果在一项艰巨的任务中表现优秀,他们就会得到升职或加薪奖励。如果P to 0预期高的话,员工也会有很高的积极性来做事。
价值评判是指对可获得的结果是否有吸引力作出评估。为了让员工以更高的积极性投入工作,他们可获得的奖励应当在他们看来是有价值的。如前面我们曾讨论过的,这些奖励可以是外在的(如奖金),也可是内在的(如增加知识储备和提高技能的培训机会)。给予员工奖励的时机非常重要。如果及时给予奖励,这类奖励通常在员工看来更有价值。
- 为提升预期理论所希望达到的效果,管理者应该尽量做到以下几点:
- 确认每一位员工认为哪种奖励是有价值的。
- 明确哪一类行为是组织所期望的。
- 确保所希望达到的绩效表现水平是具有挑战性的,但可以实现。
- 将期望的回报与预期表现相关联。
- 分析潜在冲突可能会发生的情境。
公平理论
公平竞争和公正的感受是理解激励的重点。在工作中,员工往往会比较工位大小和某些特殊位置有关的工位分配。例如,许多员工认为,低级别的员工不应该拥有一间舒适且位于角落的办公室。相反,他们认为这应当是对更高级别管理人员的奖励。同样是这些员工,一旦被升职,就会认为他们理应和其他高级别管理人员一样,得到在位于角落的办公室工作的奖励。如果他们的工位和同样级别的管理人员不同,他们可能就会认为这个组织和他的上司做事不公平。
期望理论有助于我们理解当人们决定完成一个特定的任务或目标时,对付出一获得的权衡取舍,但这只是等式的一部分。人们不仅希望他们付出的努力能够获得奖励,也希望那些奖励会是公平和公正的。这种与激励相关的预期,可以用公平理论加以解释。
公平理论是由心理学家斯塔希·亚当斯所提出的,这一理论认为,人们会将自己的境遇与同他们情况类似的其他人做比较,这种行为会激励他们在因绩效而得到奖励的方式上寻求公平。公平理论的假设前提是人们知道,如果要想从他们的雇主处得到奖励,什么样的努力和哪类技能是必需的。公平理论还假设人们会因被公平对待而受到激励。在缺乏公平的情况下,有些人可能会尝试让情况变得更加合理,而其他人则可能会离开组织。
角落办公室的例子说明员工会通过用投入(如地位、教育背景、资历、努力和技能等)产出(如升职、位于角落的办公室、薪水、认同感等)比来评估是否被公平对待。当一个人的投入产出比和另一个人的投入产出比是相当的时,他们会认为这就是公平的。如果一员工觉得以他的学历背景所得到的薪水的比值,要低于学历没有他高的员工所得到的,这名员工就会认为他应得的奖励被低估了。其结果是这名员工会失去积极工作的动力。相反,如果一名员工得到的这个薪水比值比那些经验少于他的同事高,这名员工就会因此受到激励,进而积极表现。如果两位同事感觉得到了相同的奖励(前提是他们的投入产出比是相当的),他们都会因此受到激励。
所有这些比较的关键在于感觉,因此并不总是客观的。例如,即使两个人具有相同的最高学历,一个人可能会认为他的学历要比另外一个人的更有价值,因为他就读的学校排名更高。组织通常需要让人们得到的奖励更加适当,以确保达到实际和感知的公平。要做到这一点,他们需要了解对每一个个体而言,什么是有价值的。
在全食食品公司,公司领导者设置的工资上限是任何人的薪酬福利不得超过公司平均水平的19倍,这与《财富》500强公司400倍的平均上限有明显差异。此外,公司93%的股票期权被分配给非管理人员,在其他大多数公司75%的股票期权会被分配给五个或更少的公司高层管理人员。明全食食品公司的这些做法,让大多数员工认为公司为他们创造了公平和公正的环境。