战略设计仅仅是管理者战略管理的一部分而已。管理者面临的挑战并不仅仅是设计完善的战略，而是使员工执行设计好的战略。研究人员调查了1 800家大型企业，大约90％的企业制定了详细的战略计划，规定了明确的战略目标。然而，只有1／8的企业实现了预期战略目标。
为什么企业无法实现预期战略目标呢?以下提到的几大因素将为我们解开谜团。咨询顾问在一项研究中发现，在他们研究的200家公司中，大部分公司甚至并没有安排相关人员跟踪生产业绩：“我们经研究发现，只有不到15％的企业会在工作任务告一段落时进行工作总结，会对当初预期工作目标与现实完成情况进行比较……”没有实现战略目标的原因还包括：执行计划所需的资源不足，没有将战略目标很好地传达给员工，没有明确规定执行战略计划时员工应该完成的工作任务以及各自具体负责的工作。
换句话说，很多管理者将大量的时间花费在了制定战略计划方面，而忽视了工作的重点环节，没有将他们精心制定的计划很好地传达给员工，没有规定每位员工应尽的职责和实现的目标，也没有监督实际的工作进展情况。
改善战略执行的传统方法
因此，如果管理者希望通过员工实施战略计划，那么管理者必须带着如下问题开展工作，“组织中的所有员工都了解公司的战略计划吗，他们应该为战略计划的成功实施做出什么样的贡献呢?”实现这一点的三种传统方式是面对面沟通(Face-to-Face Communica-tions)、目标管理(MBO)和任务实施分配表(Executive Assignment Tables)。
1.面对面沟通
一般来说，管理者习惯通过面对面沟通鼓励员工实施计划。当首席执行官劳伦斯·博西迪(Lawrence Bossidy)合并霍尼韦尔电子公司(Honeywell Corp.)和联合信号公司(Allied Signal)时，他就采取了这种沟通方式实现自己的计划。在实施合并的前两个月内，“我大约和5 000名员工进行了谈话。我为此前往洛杉矶，与工作在此处的500名员工进行了面对面的谈话沟通，然后前往菲尼克斯(美国城市)与另外500名员工进行了直接交谈。我站在装货码头上，对众多员工讲话，回答他们提出的问题。我们就不正确的运行方式彼此交流了意见，并讨论了应该采取什么样的纠正措施”。
2.目标管理
很多公司仍然运用目标管理进行沟通，为员工设定工作目标，并监督他们的工作。公司老板召集部门经理开会，然后部门经理再各自召集员工开会，制定员工的工作计划以及应实现的具体目标。这一管理方式产生的问题是，目标管理的实施过程是非常耗费时间的。它要求在员工和管理者之间召开无数次会议，然后将每位员工的工作目标记录在案。最后，管理者可以据此对每位员工的工作绩效进行一次或两次的考核评估。
3.任务实施分配表
很多管理者运用实施任务分配表来确定每位员工在整体计划中具体负责的工作内容。表中列出了每位管理者在实施战略计划时的工作任务分配。在这种情况下，高层管理者的长期战略目标之一是，“到2008年，定制产品的销售收入至少占公司总收入的55％”。实施任务分配表列出了每个部门的目标和工作任务。例如，营销副总裁(在销售副总裁的协助下)应该在年末时“完成定制产品销售潜力的市场研究”。
总之，为了更好地向下属员工传达公司的战略目标并监督实际工作进展情况，管理者应该运用相应的管理工具。任务分配表规定了管理者应该实现的具体可衡量的目标，在这一目标的指导下，他们可以衡量员工的工作绩效。然而，对于生产而言，完成此类任务分配表的各项规定是非常耗费时间的。此外，一年内或半年内出现的重大事件只能是在固定的时间内进行绩效评估，而无法进行实时评估。目标管理同样存在此类时延问题。然而，在当今环境下，管理者需要的恰恰是员工工作表现的实时反馈。