从词源学的角度看,“维度”(perspective)一词源于拉丁文的“perspectus”,是“透视”或“看清楚”的角度。就平衡计分卡而言,我们真正想表达的是:厘清战略,通过不同观点的阐述使战略更为清晰。任何有效的战略都必须包括财务诉求的描述、服务的细分市场、执行的流程和稳定且熟练地引领公司走向成功的员工。因此,在评价我们所取得的成效时,只关注战略的某个层面没有什么意义。事实上,列奥纳多·达·芬奇(Leonardo da Vinci)已经提醒我们,“事物之间普遍联系。”一幅精确的战略实施图像必须充分描绘出构成战略各个维度的生动景象。如此一来,在设计平衡计分卡时,我们必须考虑四个维度:顾客、内部业务流程、员工学习与成长和财务。
在你构建平衡计分卡时或完成构建之后,在平衡计分卡已经建构就绪并开始运行时,你可能因为口误而偶尔提起四个“象限”或“区域”。尽管这种口误也没有什么问题,但是,我认为这存在严重的误解。以“象限”一词为例,《牛津英语词典》将其解释为圆的1/4。“象限”这个词隐含着数字“四”,而这就几乎限制了平衡计分卡的内在柔性。因为你可能希望有五个维度或只有三个维度。鉴于平衡计分卡的焦点是从另一种观点审视绩效,“维度”一词更能代表平衡计分卡的精神,我鼓励你坚持运用“维度”这个词。接下来,我们简要讨论这四个维度。
顾客维度(Customer Perspective)
在设计平衡计分卡顾客维度的指标时,组织必须回答三个重要问题:我们的目标顾客是谁?在服务顾客时,我们的价值定位是什么?我们的顾客期待或要求我们做什么?听起来很简单,但这些问题对组织提出了许多挑战。多数组织声称其确实有目标顾客,然而,其行为却显示出其“满足所有顾客需求”的战略。正如战略精神领袖迈克尔·波特(Michael Porter)所言,缺乏重点将使组织无法显示出自己与竞争对手的差别。恰当的价值定位同样对多数企业提出了各种挑战。许多企业可能选择翠丝(Treacy)和维尔丝玛(Wiersema)在《市场领先者的修炼》(The Discipline of Market Leaders)一书中提到的三项修炼之一:
- 经营卓越。许多追求经营卓越的组织非常关注较低价格、便利以及“简单明了”。沃尔玛公司(Wal—Mart)就是一个追求经营卓越的很好的例证。
- 产品领先。产品领先者注重产品的更新包装。它们不断创新,力求只向市场提供最好的产品。索尼公司(Sony)就是电子行业的一个产品领先者的例证。
- 顾客亲密度。想方设法为独特的顾客需求提供解决问题的方案有助于确立顾客亲密公司的特色。这些公司并不关注“一锤子买卖”,而是关注基于深入了解顾客需求而建立的长期关系。诺德斯特龙公司(Nordstrom)就是顾客亲密组织的一个例证。
如果撇开选择的价值定位不说,该维度通常包括今天广泛使用的各种指标,如顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率。同样重要的是,组织必须设计绩效动因指标,以捕捉顾客维度得到改善的“滞后”指标。唯有如此,才能强化你回答该维度第三个问题的机会:我们的顾客期待或要求我们做什么?
内部业务流程维度(Internal Process Perspective)
在平衡计分卡的内部业务流程维度,我们识别组织为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。为了更好地服务顾客,实现组织的价值定位,上述每一条顾客原则都要求特定内部业务流程的有效运作。在这方面,我们的任务是识别这些内部业务流程,并设计出尽可能好的目标和指标以追踪我们所取得的进展。为了达到顾客和股东的期望,你可能必须制定出全新的业务流程,而不仅仅把你的精力放在进一步改善现有的业务流程上。产品开发、生产、制造、配送和售后服务可能就是该维度的典型例证。
为了有效地服务顾客,许多组织倚重供应商关系和其他第三方安排。这些组织应该考虑如何设计内部业务流程维度的指标,以体现这些关系的重要因素。
员工学习与成长维度(Employee Learning and Growth Perspective)
如果你希望在内部业务流程、顾客和股东利益方面取得丰厚的成果,应该从何处开始着手呢?平衡计分卡的员工学习与成长维度的目标和指标的确是实现其他三个维度的“驱动因素”。从根本上说,它们是构建平衡计分卡的根基。一旦你理解了顾客维度和内部业务流程维度的目标、指标和相应的行动,你肯定就会发现员工技能(人力资本)、信息系统(信息资本)的现有组织结构与维持成功所要求的环境(组织资本)之间存在某些差距。而你为该维度所设计的目标和指标将有助于缩小这种差距并确保未来可持续的绩效。
与平衡计分卡的其他维度一样,我们可以通过核心结果(滞后)指标与绩效动因(前置指标)的组合来体现员工学习与成长维度。员工满意度、信息的可用性和协调都可以纳入该维度。我曾经工作过的许多组织都致力于设计员工学习与成长维度的各个指标。员工学习与成长维度通常是最后设计的维度。也许,管理团队在设计新的战略性指标的前期工作中已经绞尽脑汁了,或者他们仅仅认为这个维度的“软活”最好是留给人力资源部门去做。无论这些理由看起来有多合理,在平衡计分卡的设计过程中该维度都不容忽视。如前所述,你所设计的该维度指标是实现平衡计分卡其他各个指标的“驱动因素”。我们可以把员工学习与成长维度视为一棵树的根,通过内部业务流程这个树干引发顾客成果这根树枝,最终带来财务回报这片叶子。
财务维度(Financial Perspective)。
财务指标是平衡计分卡的一个重要组成部分。营利性组织尤其如此。该维度的目标和指标告诉我们已经在其他维度通过目标和指标设计细化的战略实施是否带来了最终结果的改善。我们可以竭尽全力改善顾客满意度、质量、交货的及时性或其他事情,但是,如果缺乏揭示影响组织财务回报的指标,这些指标的价值就很有限。我们经常在财务维度中看到某些传统的滞后指标。典型的例证包括营利能力、收入增长率和资产运用效率。