几乎每一个视频游戏都具备实时查询成绩的功能。如果员工能够清晰地看到自己的进步,那么他们对工作鲍兴致将会大大提高。因此,领导者必须持续不断地就员工的表现和工作的进展提供反馈意见。在许多工作中,领导者可能无法做到这一点。但是,无论如何,领导者都应该在最短的时间内、以最快的速度告诉员工他们的进步。
尽管领导者及时的反馈能够激发员工的工作兴致,但是仅有反馈还不够。借助反馈,领导者可以给予员工正面的强化刺激。图表中的数字或线条如果代表的不是员工的进步和工作的进展,那么它们就没有任何意义。因此,领导者应当在反馈、成绩和正面的强化刺激之间建立联系,即在员工全力以赴、佳绩不断时提供恰当的反馈和积极的强化刺激。那么具体应该怎样做呢?一个有效的办法就是为重要的计划设置主题。
主题强化刺激法
主题能够帮助员工设想成功的景象。设置主题的具体作法是:将目标和进程形象化,然后呈现给员工。在开发新产品方面,一家机构一度面临与日本同行之间的竞争。为了更好地描绘这次竞争,该机构使用了这样一幅图画:来自不同国家的登山队正在奋勇攀登富士山。这幅画被挂在公司的公共区域,登山队员的攀升每周更新一次。看到这幅画,员工很容易将自己所在的公司与登山队员联系起来。在主题的激励之下,员工会寻找最佳的方案、争取竞争的优势。领导者经常提及这幅画并且能够及时认可员工的进步和贡献。
事实证明:这幅画起到的良好作用非常显著。它促使员工全力以赴、任劳任怨地工作。从而实现了计划的成功。
伊士曼化学公司曾经策划了一个题为“使国际经济变得轻松”的活动。来自全球的132个队伍共计1 200多人参加了这项活动。该公司总部位于田纳西州的金斯堡,然而其销售网络却遍及全球。因此,这些参赛队伍的主要任务是改善公司总部为世界各地提供的客户服务。伊士曼化学公司借助图画来描绘活动的目标:环绕公司的“卫星群”代表参赛的队伍;当某个队伍的作品被选中时,公司会举行“卫星接入”仪式。另外,公司每年都会举行庆祝活动,鼓励大家共同分享参赛队伍的成绩。自“使国际经济变得轻松”活动开展两年多以来,成果颇为显著。订单未及时处理的比例从44%降至不到2%;接收报价单的时间减少了2/3;有关技术服务的请求也增加了23%。
使用主题的最大好处是:能凝聚众人的力量、激发员工用心投入到重要的工作当中。由于能够形象化地描述目标和进程,主题为关系到机构计划能否成功的关键行为提供了及时、准确的强化刺激。通过有针对性的强化刺激和庆祝活动,领导者可以做到事倍功半。那些非常关键的行为在数量上都会迅速增加。然而,不幸的是,没有几位领导者能够作出运用主题来团结员工、打造理想的行为。
尽管人们做任何事情都可能过火,其中包括使用主题,但是审慎地运用主题能够营造令人振奋、充满生机、追求卓越,甚至妙趣横生的氛围。这种氛围可以成为机构文化的一部分。主题不是标语口号,而是勾勒目标和行为规则的理念。主题告诉员工他们的行为将如何促进机构的成功。它还能激发员工积极投身于机构的工作当中。机构的计划完成时,员工们会得到奖励,包括无形的、非物质的奖励。可能正是这种对奖励的渴望引发了员工的积极参与。总而言之,主题向员工揭示了如何成为一个赢家。
目标应该成为激励的前提
主题能够激发员工积极投身于机构的工作当中,其中必不可少的一个部分是目标。然而,不幸的是,多数机构的目标都无法有效地激励员工,员工也很少期待新目标。许多领导者曾经尝试让员工设定个人目标。前者希望借此激励后者更好地工作。然而,参与本身并不能带来热情或激情。可能员工会设立自己无法实现的目标。奥布里·丹尼尔斯国际公司曾经服务于纽约的一家销售机构。每年,他们的销售经理都会与每位销售人员一起设定目标——目标甚至精确到每一位客户、每一种产品。这一过程通常需要耗时两个月。在
我们介入之前,该公司的目标在第一个销售季度中仅实现了9%,在第二个销售季度中也仅实现了11.3%。尽管总体销售量非常大,但是计划销售的产品销量却一般。经理们对销售量的大幅增长都感到非常高兴。他们甚至根本不在乎销售出去的产品是不是其销售计划针对的对象。因此,该公司针对某一产品制定的销售计划很少实现。这样看来,在该公司,制定销售计划无异于浪费时间。
许多机构都确定了过高的目标。员工一般不愿参与此类目标的设定。尽管非常普遍,但是从长远来看过高的目标使人灰心丧气。一旦设立了过高的目标,那么员工受到鼓舞的可能性就会大幅下降。设立目标可以说是一种负面的强化刺激——为了逃避惩罚,员工不得不致力于实现目标。正如前文提到过的,负面的强化刺激会使员工只是满足于实现目标。在此之后,他们很快就会停滞不前。过高的目标看起来好像能够有效地督促员工努力进取,其实并非如此。
这是否意味着领导者不应当像六西格玛管理法所倡导的那样追求完美?当然不是。领导者不应该一开始就以追求完美为目标。但假以时日,机构会日臻完善。将完美设立为起步的目标和长期的目标具有很大的差别。员工向最终目标迈进时需要不断地强化刺激。只有这样。机构才能日臻完善。很多员工都不清楚自己或机构距离目标有多远。如果没有被告知此类信息,那么员工很难长久地保持工作的热情。
在特殊的情况下,过高过难的目标能够起到一定促进的作用。当环境需要突破性的行为时,领导者可以运用高难度的目标来激发创造力。但是,即便在这种情况下,领导者也需要运用正面的强化刺激。否则,当工作进展不顺利时,员工就会轻言放弃、一蹶不振。
由于鼓舞员工的是结果而不是目标,所以领导者在设立目标时必须确保实现的可能性非常大。很显然,这种观点有悖于传统的作法。但是,成功及其伴随的种种结果能够激发员工对目标的热忱——不管是现在的目标还是未来的目标。我们建议经理在设立目标时运用这样一个公式:目标的实现率一100一能接受的失败率。如果领导者只能接受1%的失败率,那么其目标必须达到99%的成功率。这个公式适用于设定所有的目标,包括每个小时的目标、每天的目标和每周的目标。尽管降低目标的难度看似会导致工作进展缓慢,但是正面的强化刺激能够激励良好的行为,而且实现目标能够激发员工的动力,所以实际上工作进展并没有减慢。设立过高或过难的目标只会逐渐削弱员工的动力,然而设立难度适宜的目标所产生的结果却正好相反。
奥布里·丹尼尔斯国际公司曾经服务于位于亚利桑那州的一家软件公司。该公司的计划已经拖延接近两年。为了尽快兑现公司对消费者的承诺,领导者要求全体员工每周工作七天。结果,员工们疲惫不堪、怨气满腹、异常沮丧。于是,该公司换了一个角度来解决这个困境:他们开始统计兑现的承诺或实现的目标。按照要求,每位工程师都要计划自己下一周的工作量。即便工程师的承诺低于自己的期望值,经理们也要接受。完成一周的计划之后,员工们就不必在周六和周日加班。公司的副总裁对这个项目持有保留看法。他认为:如果员工无法在七天内完成一周的计划,那么他们也无法在五天内完成。然而,结果却异常惊人。一年半之后,员工们不仅按时完成了拖延已久的计划,而且该公司的工作效率比东海岸的公司高出了300%。
目标渺小并不意味着员工就无需努力,也不意味着员工的成绩微不足道。举重运动员会逐渐增加训练的重量。在追求卓越的过程中,微小的努力会带来真正的进步。埃森博格在《令人沮丧的周一》中提出机构应该培养勤奋刻苦的文化。当员工认定目标可以实现而且非常合人心意时,他们会努力实现该目标。当他们认定目标不可能实现而且不合心意时,他们通常只会满足于完成本职工作。
逐步设立目标跟学校老师教育学生使用最有用的技巧非常类似。这一技巧的名称是“塑造成型”,其科学的定义是“在实现目标的过程中为人们持续的努力提供正面的强化刺激”。只要人们努力朝着目标迈进,那么他们的行为就应当受到正面的强化刺激。塑造成型是教师、家长、教练、经理和领导者必备的技巧。在实现目标的过程中,早期的行为也应当受到强化刺激——不管这些行为与最终的目标是否相差甚远。只要是行为就应当受到塑造。比如,在劳资谈判中,双方经常会彼此强化刺激以期取得共识。在初期,他们可能会一致作出与解决问题毫不相干的改变。但是,每一次意见的碰撞都会促进问题的最终解决。
目标的设定应该以员工现有的水平为基础,而不是领导者希望他们达到的水平。如果员工的表现低于平均水平,那么其起步的目标就不应该超过平均水平,甚至不能等于平均水平。否则,员工肯定无法实现目标。合理的目标应该是在员工现有水平的基础上再提高一点。对员工的任何进步,领导者都应该提供正面的强化刺激。多数学习过程都是S形曲线,数学家将它定义为“正加速学习”曲线。S形曲线给予我们的启示是:领导者应该首先设立渺小的目标;然后,在员工顺利完成这些目标之后,领导者可以逐步增加目标的难度,最后,当员工逐步接近最终目标时,领导者应该设立越来越小的目标。多数人为自己或他人设立的目标都是直线型的。很多人没有实现新年的目标正是因为他们没有合理地设定目标。他们计划一周减掉两磅体重,然而第二周可能就败下阵来。当人们试图改变自己的行为时,最初的几个小时或几天非常关键。从渺小的目标人手,人们才能获得继续努力的动力并最终取得成功。
关于设定目标,我们还需要提醒领导者的是,领导者要为员工的成败负责。这就意味着在设立目标时领导者可能需要调整员工为自己设立的目标。由于过高的目标长期以来一直存在,所以人们会为自己设立非常具有挑战性的目标——即便他们知道自己不太可能实现这些目标。在这种情况下,领导者必须细致地衡量员工的水平,为其设立实现概率较高的目标。
总之,领导者应该激发并维持员工在工作中的激情和热情。领导者必须确保工作场所充满正面的强化刺激。工作的兴致并不取决于员工的具体工作。当员工能够受到正面的强化刺激时,即便是日常琐碎的工作也会变得更加有趣。领导者可以借助图表记录员工的进步。除此之外,领导者还需要及时地提供正面的强化刺激。这两种方式能够有效地帮助领导者打造令人欢欣鼓舞的工作环境!