自零售业进入低价竞争时代起,凯马特就始终处于资金紧张的状态。而就在这样的状态下。公司却没有从控制成本提高利润上多下工夫,而是反其道而行之,采取了更加增大自己成本支出的举动。在支出不能迅速争取到回报时,资金压力终于将凯马特彻底压垮。
凯马特(Kmart Corporation)曾是美国最大的连锁零售商,经营的产品涉及日用品的各个方面。在美国开有2000多家连锁店。不过,这个曾经的巨头如今已经销声匿迹,于2005年归于另一零售巨头西尔斯(Sears)的名下。凯马特的倒闭,主要应归罪于公司财务问题。1990年之前,凯马特已经保持了全美零售业首席的地位达10余年之久,但进入1990年代,美国零售业竞争日益激烈,特别是连锁巨头沃尔玛(Wal—Mart)和塔吉特(Taregt)的崛起,给凯马特带了巨大的市场压力。尤其是有“价格杀手”之称的沃尔玛,其商品的平均售价比凯马特要低近四个百分点。事实上,因为折扣店的盛行,消费者非常青睐那些能提供尽量低价格的商战,当时整个零售业的利润率都在下降。
由于无法增高利润,并且在成本控制上并无良好措施,其物流、采购、营销、管理等方面的成本均居高不下,从1993年起,凯马特的流动资金周转就开始出现问题。例如凯马特的日常行政开支在1994年占总收入的23.4%,而其对手沃尔玛的这一资料却只有16.1%,而配送费用方面,沃尔玛只有凯马特的五分之一。
为了应付资金周转不灵的问题,凯马特不得不采用了延长供货商付款期限的方式,将付款时间从54天调整为65天。这一举措在短期内确实使凯马特的资金压力得到缓解,相当于为凯马特争取到了数亿美元的无息贷款,但后来发生的事件证明,这样的作法相当于饮鸩止渴,在延缓采购成本支出时间的同时,也引起了供货商的不满,在企业经营出现问题时,不但无法争取到供货商的支持,反而需要面对他们的“落井下石”,更何况,延缓仅仅是推迟支付时间,并不能从根本上减少成本开支。
但是,凯马特并未因资金周转的问题而放慢自己扩张的步伐,相反,还在全美各地收购各类中小零售商,大肆开设分店,企图以规模化的经营来打击竞争对手。然而,过度扩张只是增加了凯马特的分店数量和销售额,却并未给其经营带来实质上的好处,反而使公司的利润出现了负数。到2000年时,凯马特的亏损额已达2亿多美元。就在这样的状况之下,凯马特错上加错,出了一记烂招:与价格杀手沃尔玛打起了价格战。
在这场代号为“蓝色之光”的行动中,凯马特在2001年初宣布,将自己店内经营的38000千种商品实行大减价。这虽然给凯马特带来了超常的人流量和销售额,但同时也给凯马特增加了巨大的成本负担,公司的毛利率从20%多骤降到13.4%。到2001年第三季度,凯马特的负债额已经高达113亿美元,而此时公司的总资产只不过170亿美元。
2002年1月,华尔街的评级机构将凯马特的资信评级调为“垃圾股”。对于已经周转不灵,同时又被供货商催款和停止供货弄得焦头烂额的凯马特来说,这是最后的致命打击,短短两周时间,凯马特的股价跌落了40。1月22日,凯马特便申请了破产保护,宣告了这个零售巨头的终结。