1999年笔者应澳大利亚华人商会的邀请前往悉尼市考察现代企业管理。在悉尼参观过程中，经历了一次维系生死存亡危险之极的故事，让笔者刻骨铭心永远都无法泯灭。
那天是一位邹老板接待考察团。他经营UPVC塑胶制品，给排水管、电线、电缆管材及配件，是个制造厂商也是个经营销售自己品牌产品的销售商。他在惠州投资设厂，销售网络在境外，主要是澳大利亚、新西兰及东南亚，年营业额约合人民币3亿元，在国内的制造厂有员工600多人，在越南分厂有员工300多人，悉尼总部30多人，香港分部及其他网点约70人，合计员工约有1000多人。算是一个小型的制造、营销跨国集团企业。他先带大家参观设在悉尼东郊的仓储场地及物流系统，然后到设在市中心的写字楼接待室召开座谈会。听说邹老板是个白手起家的创业者，大家都积极要求他介绍从零开始创办企业到发展成跨国集团的全过程经验，他很乐意说：“你们看见我表面风光、无忧无虑，其实不然，对企业家来说，面临的永远都是艰难和危机。从踏上经营管理的道路开始，艰苦的工作就此落彼起，不会间断。一般说来，创办企业从无到有，发展过程中有五个阶段性的危机点：第一阶段，企业开创初期唱独脚戏，缺少管理，成为第一个危机点。解决这个危机的办法是根据业务需要及时设立各种职能的管理机构——如人事部、财会部、开发部等，通过层级管理，使经营业务有条不紊。
“第二阶段，各事业部需要实权进行管理，产生一系列权限之争的矛盾，形成第二个危机点。解决办法是：按业务的实际需要，确定岗位责任，搞好目标管理，明确考核奖惩制度，企业就可以正常发展。
“第三阶段，企业逐步地发展壮大，各职能部门的管理者产生本位主义，阻碍发展。渡过这个危机点的办法是：制定规章制度，规范行为。通过会议决议和备忘录进行控制，使各事业部门互相协调、支持，实现有效管理。
“第四阶段，为加强控制而产生的多文件、多会议，文山会海形成新的危机。渡过这一危机点的最好办法是建立分公司，让创业骨干得到一部分权益，承担一部分风险，积极地自主地参与市场竞争。这样，企业团队就可以顺其自然地发展、壮大。
“第五阶段，这是最高级阶段。各分公司独立核算，成为经济实体，各自为政，产生第五个危机点：子、母公司对立，分庭抗礼，削弱整体经营力量。解决办法是建立企业集团，形成具有独特风格的价值观念体系(即企业文化)，通过产权纽带关联实现统一。集团权力集中表现在能否通过有效措施控制产权，加强组织监督。要用法律文件进行约束，做到资产一体化管理，资金统一调配使用，经营效益关联分配。这样企业集团领导有权威，有实力，企业才能按预定目标稳健地发展壮大；否则会因权力分散而造成伤害，甚至危及企业的前途。”
邹老板介绍完了以后便带领大家乘坐旅游中巴游览市容名胜。悉尼是澳大利亚的最大港口城市，新南威尔士州首府，在培斯曼海杰克逊港湾两岸，有大铁桥相连。该市是英国在澳大利亚最早建立的殖民地，流放罪犯的地方，全国经济、交通、贸易的最大中心。邹老板很热情，很健谈，坐在车头前排，兴趣勃勃边给大家导游名胜风景边说笑话，好不快乐。在游览港湾大铁桥胜景的时候，汽车往上爬坡慢慢行驶，在拐弯的地方忽然被一辆对面而来的运载垃圾的失控大斗车碰撞，我们乘坐的中巴旅游车被推向路边，卡在路栏的柱子上。司机惊怕得叽哩呱啦地乱喊。被他惊慌的样子感染，团友们恐惧失措，一齐喧哗，都想起身逃离到车外。正在这时，邹老板一声大吼把大家镇住：“不要动!摇摆重心，车子就会翻进海去!”他铁青着脸，掏出手机呼救，稍作沉思之后又发布第二道命令：“现在车子重心偏后，所以下车离开要从最后一个座位开始，一个人一个人慢慢下去。”遵照他的吩咐，大家慢慢离开座位，走下车去。下车以后，大家仔细审视危机险境，不由自主地毛骨悚然!真吓人，中巴旅游车右边卡住栏杆柱子，翘着车头，已经有半个车轮离开路面悬空。大家惊魂乃定，一致惊叹邹老板处理这次意外事故行为之正确、之迅速。假设邹老板不主动指挥，而是任由大家自由慌乱地逃生，大家势必争先恐后挤迫车厢，重心晃动中巴旅游车子就很可能在摇摆中掉进万丈深渊的海湾。大家擦去冷汗都拿出相机，照下这惊险的一刹那的风景。
很快交警来了，拯救车来了，另一辆旅游车也来了，大家又上车继续游览。团友们都沉浸在刚才的惊险事件中，坐在车上鸦雀无声。这时，邹老板又活跃起来。他开玩笑地说：“我们都是命大福大之人，死神也要避开。我今年50岁，已经有过好几次生死搏斗，最刻骨铭心应该是横渡大鹏湾的事。”
他深沉地停顿了一阵，面上的阴云过后又是一片光彩。他抬起右手，指着海湾对面的大剧院风趣横生地给大家说：“这标志性的建筑物——悉尼歌剧院世界闻名，外观像几片贝壳斜插在沙滩上，美妙至极。在这辉煌的光环中人们早就忘记了她那曾经有过的悲惨沧桑的历史，就像这悉尼市一样，跟前的繁荣，早淹没了那无法计数的罪犯、流浪汉的悲惨遭遇；似歌剧院永远也演唱不完过去的悲歌惨剧。我也一样，现在大家看见的是个受人尊敬的小老板，却不知道我曾经是被人唾弃的‘偷渡客’!”
尽管他那微露着笑容，却掩饰不住心里的沉痛。他喝了一口矿泉水眨一眨眼睛，又继续说下去：“我是1949年3月出生，正好和共和国同岁。可惜投错娘胎，是个‘地主仔’，从懂事的时候就开始在‘可以教育好的子女’的行列中受磨难，受欺辱。勉强读书到初中毕业，回生产队务农以后，养猪、养鸭、挑粪、倒尿，什么工种最苦、最累，就安排给我干。没有社会地位，得不到别人尊重，我实在是熬不下去了，就计划偷渡香港谋生。那可是拿性命去赌博!准备偷渡的前一年就锻炼游泳，三更半夜偷偷摸摸地三番五次横渡东江。为步行7天时间准备途中充饥的干粮也是件头痛事。那时候物质紧缺，要弄到足够5人食饱的面粉、花生米及猪油，加工制作成干粮极不容易。渡海的泳具准备更是困难，救生圈是不能有的，因为让人看见，就暴露偷渡目标，抓起来是叛国投敌罪，轻则劳教，重要判刑。我永生永世也不会忘记偷渡离开父母的悲惨情景。1973年8月，我选择刮台风的时候，昼伏夜走、爬山钻洞、翻山越岭，5天5夜才到达大鹏湾边韵梧松山上。我休息了一天，用上百个避孕套吹气做成‘救生衣’，从凌晨2点钟下水横渡，到第2天中午才爬上岸。漂浮在惊涛骇浪的海天中是什么样感受，我现在还找不到合适的词句来形容。开始的时候大家还互相照应，后来被大浪冲散了，心就发怵，死的恐怖缠绕而来，那种滋味可真不好受!经过很长的一段时间与海浪搏斗之后，紧张的心情才稍镇定下来，认真去思考出路。在求生欲望的支持下，我变焦急为平静，努力保存体力，分辨好前进能方向，认定灯光闪烁的地方就是香港，半游半漂地前进。结果安全上岸，被一个种菜的农民搭救，才安定下来。现在，救命恩人变成亲戚了。
“我们是5个人一起偷渡的，其中一个被风浪吹回大陆去了，一个至今消息全无；偷渡成功的3个人也失散了，各走各的路。有一人做了厨房大佬，每月有2～3万元的收入，有房产，算是小业主；另一个做地盘判头，收入也可以。我到香港后，先帮救命恩人种菜，然后学做五金家电，赚了点钱就回大陆开厂，1989年到悉尼定居……”
听了他的故事，笔者思考着成功人士“临危不惊”的素质基础，它表现出来的个性修养，实质是一种追求事业成功的情怀。事业心使人意志坚定，不怕艰难挫折，所以面临危机困难的时候，才能冷静、镇定地去化解矛盾，减少伤害。具体地说是唱好了化险为夷“三部曲”：首先是，明白危机一旦形成、爆发，都会造成损害。在危机发生后到终结前，要控制情绪，强迫冷静，尽快找出处理危机的最佳办法，尽量减少损失；其次，充分利用和调动公共关系资源排除困扰，切记“小不忍则乱大谋”，最理想的结果是“大事化小，小事化了”；第三，迅速采取有效措施化解风险，明智地衡量得失，使损失减少到最低程度。
《反经·理乱十二》说：“是故势理者，虽委之不乱；势乱者，虽勤之不治。尧、舜、拱己无为而有余，势理也；胡亥、王莽驰骛而不足，势乱也。故日：善者求之于势，不责于人。是故明主审法度而布教令，则天下治矣。”“势理不乱”是依靠了体制、法令。如果制度、体制已经上轨道合理化，顺其自然地运作，也不会发生动乱；反之，如果制度不健全，即使每天非常勤劳地“管”，也不能治理得好。所以只要公司制度健全、合理而且上轨道，大家认真地按照例行的规则处理业务，则可以少发生互相掣肘的情形，工作效率高，经营效益好。
“临危不惊，势理不乱”，经营者的职责是在危乱发生之前能事先审察，采取措施，理清弊端，避免被颠覆的危险，危机发生后能冷静、镇定地尽快找出处理危机的最佳办法，把损失减少到最低程度，企业才能永续生存。