业务单元战略涉及为特定行业或细分市场的业务建立可盈利的竞争定位。业务单元战略有时也被称为竞争战略，主要关注公司应该如何在给定的竞争背景中参与竞争。相反，企业整体战略关注的是确定企业可以在哪些市场顺利参与竞争，以及企业作为母公司如何才能给战略业务单元增加价值。
决定如何在特定市场参与竞争对企业来说是一个复杂的问题。最佳战略取决于很多因素，包括行业的性质，公司的使命、长期目标和阶段目标，公司的当前定位和核心能力，以及主要竞争对手的战略选择。
业务单元层面的战略逻辑
业务单元的相对盈利能力背后有哪些因素?产品优势、成本、营销和分销效力以及其他因素有多大的重要性?行业的性质有多大的重要性?尽管不能用简单的答案回答这些问题，而且不同战略选择的吸引力取决于对竞争状况的分析，但我们对在业务单元层面获取竞争成功的驱动因素还是有不少的了解。
首先，我们观察到，从最宽泛的层面看，企业的成功可以用两个因素来解释：企业参与竞争的行业的吸引力和企业在行业内的相对定位。例如，在早期软件业，对新产品的需求似乎永远无法满足，这确保行业的领跑者以及很多规模较小的竞争对手都能得到大笔利润。但是，正如百威史无前例的业绩所展现的那样，在竞争激烈的啤酒业，相对定位是决定盈利能力远为重要的因素。
行业有多重要?
在一项对四位数标准行业分类代码分类行业的经营业绩的综合研究中，学术研究回答了下面这个问题：行业有多重要?研究者发现，行业、细分行业和企业集团的经营利润总方差分别为32％、4％和19％，剩余的方差分布于其他影响力不那么大的势力中。这些结果为这样一个结论提供了支持：行业特征是盈利潜力的重要决定因素。行业在盈利能力总方差中直接占据了36％的份额。
相对定位
相互竞争的公司的相对盈利能力取决于其竞争定位的性质(例如，它们建立相对于竞争对手的可持续竞争优势的能力)。可持续竞争定位有两种一般形式：一种竞争优势基于较低交货成本，一种竞争优势基于使其产品或服务与竞争对手差异化和获得已发生成本的溢价的能力。
最低的成本或差异性在各种因素中是否最有效，取决于公司对竞争范围的选择。竞争战略的范围包括产品和顾客细分市场数量、公司参与竞争的地域数量、公司垂直整合的程度，以及必须把公司定位和所投资的相关业务协调到什么程度等。
有关范围的决策和如何建立竞争优势的决策建立在对客户看重什么、公司相较于竞争对手拥有什么能力和机遇的细致了解的基础上。在这个意义上，战略体现了公司的配置以及不同元素是如何相互关联的。如果公司更好地了解客户的需求，如果公司学会用比竞争对手更低的成本满足这些客户需求，或者公司用独特方式创造了买方价值，让自己能够收取溢价，这时，竞争优势就出现了。
市场份额的重要性
作为业务单元层面的战略目标，市场份额的相对重要性一直备受争议。一些分析家称盈利能力应该是首要战略目标，他们认为对市场份额的追逐使高管误入了歧途。很多失败的公司曾经拥有很高的市场份额，比如A&P在百货销售市场、英特尔在内存产品市场、WordPerfect在文字处理软件市场。因此，高管必须问问自己：我们是要实现数量增长，还是要实现价值增长?