尽管有证据表明市场导向能提高公司的绩效，但是全世界仍然有许多公司并不非常关注他们的顾客和竞争者。公司并不总是与市场环境保持紧密联系的原因是：
- 竞争状况在短期内也许能使公司取得成功，而不用对顾客期望特别地敏感。
- 不同行业或国家的不同经济发展水平会倾向于不同的经营哲学。
- 尽管现在的市场环境已经发生了变化，但是公司会有战略惯性，即过去成功战略的自动延续。
影响公司市场导向的竞争因素
一些公司面对的竞争状况使他们能在短期内取得成功，而不用对他们的顾客、供应商、分销商和市场环境中的其他组织花费太多的注意力。比如新兴行业的早期进入者，尤其是以新技术为基础的行业，更容易以公司内部为焦点而不会以市场为导向。这是因为在一个新行业的形成时期，相对来说很少有强劲的竞争者，同时顾客对新产品的需求增长迅速，可能还会超过供给。对这种新业务的生存而言，生产不足和资源限制才是最直接的威胁。
面对这种市场和竞争状况，通常的经营策略更倾向于产品导向( product—oriented)和生产导向(production—oriented)。这两种策略将更多的注意力放到了那些如产品和流程设计、生产和财务等职能上，以此来获得并管理那些为与需求量增长保持一致所必需的资源。主要的业务是生产公司想生产的产品，而营销通常在制定和实施战略时只扮演第二位的角色。
随着某行业的成长，其竞争会越来越激烈。新的进入者被吸引进来，而现有的生产者试图通过改良产品和更有效率的生产流程来实现差异化。结果，生产能力的发展速度超过了需求，环境从卖方市场转变成了买方市场。公司通常用更积极的促销活动来应对这种变化，比如招聘更多的销售员，增加广告预算，或者提供更频繁的价格促销，以维持市场份额，压缩单位成本。
不幸的是，这种为了应对激烈竞争的销售导向( sales—oriented)策略，仍然是在强调公司想生产的产品而不是强调顾客的需求。更糟的是，竞争者能很容易地应付这种激烈的销售策略。所以，简单地加大销售环节的费用投入，通常不能创造持续的竞争优势。
随着所在行业的成熟，销售量趋于稳定，制造商都效仿其他产品最好的特性，因此，各品牌之间的技术差异逐渐消失。结果，公司必须寻找新的细分市场或通过提供别的公司无法比拟的低价格、更好的服务和无形的利益来从竞争者那里夺取市场份额。在这一阶段，管理者能更直接地感受到市场导向带来的好处，营销人员通常在发展竞争战略上被赋予更重要的角色。毫无意外的，美国那些最注重市场导向的公司和那些努力转变为市场导向的公司，在相对成熟的行业中都是实力较强的竞争对手。当然，一个特定行业的特征会使得市场导向的一些成分比另一些对提高绩效而言更加重要。例如，在一个被大型的、有活力的竞争者们占据的行业中，比如全球汽车市场（丰田、宝马、福特等公司相互竞争），对竞争对手的行动做出及时回应往往比强调顾客更加重要。但是总的来说，以市场（竞争者、顾客和潜在顾客）为导向通常对在全球市场上取得持续性的成功至关重要。
行业和全球市场的不同阶段的影响
前面的讨论表明，市场导向的接纳程度不仅在公司间不同，在整个行业之间也不同。行业如果处于其生命周期的早期阶段，或受到市场进入壁垒的保护，或由于其他因素降低了竞争的强度，那么其中的公司市场导向的程度就相对较低。比如，由于政府出台限制竞争的政策，许多服务业（包括银行、航空公司、外科医疗、律师、会计和保险等）对市场观念的接纳就比较迟钝。然而随着这些行业政策的解除和全球竞争的日益加剧，许多服务组织已经开始努力理解和满足它们的顾客。
既然整个世界的经济处于不同的发展阶段，那么对不同经营哲学的普及（甚至使用）在国家的发展过程中也会有很大差异。例如，从19世纪中期到第一次世界大战的工业化时期，美国占统治地位的经营哲学就是生产导向。类似的，以产品和生产技术开发为核心就对工业化进程中的发展中国家仍然适用。
经营哲学的世界性差异对公司营销战略活动的全球化推广会造成一些问题，但是也能创造一些机会，尤其对战略联盟和合资公司而言。例如，法国汽车制造商Renault—Nissan和俄罗斯汽车制造商AvtoVAZ结成合作伙伴。
战略惯性
在一些例子里，曾经由于很好地适应了环境而取得成功的公司，因为管理者不愿意改变过去使用的战略和营销活动，从而失去了与当下市场的联系。他们相信曾经的成功战略一定是满足顾客的最好办法，这种战略惯性非常危险，因为顾客需求和竞争者的产品一直都在变化。例如，艾美加专注于Zip驱动和软盘技术并在早期获得了成功，然而这种成功使得艾美加放慢了感知和研发更多高效的个人电脑数据储存方法的速度。因此，在变化频繁的环境中，战略计划过程需要及时地更新和调整。所有的参与者，无论来自营销部门还是其他的职能部门，都需要对他们的顾客和竞争者的状况和变化给予持续不断的关注。