如今，公司最高管理层如同在参加一场“竞技表演”。在这场混乱的表演中，他们高谈阔论，并自我感觉彼此观点一致。事实上，这种由不同议程和观点构成的混乱场景，正是当下商业陷入黑暗时代的真实写照。更糟糕的是，在我的亲身经历中，公司首席执行官和我就曾制造过这种混乱。
当时我还是硅谷一家科技创业公司的首席营销官。一天下午，我抓住与公司首席执行官见面的机会，向他说明我们应如何改善需求创造方式以及对解决方案的采纳方式。我先简明扼要地指出我们需要更多资源以实现市场和顾客细分。然后，我逐步阐述针对每个特定客户，应制定不同内容和参与策略的营销战略。正当我越说越起劲儿的时候，首席执行官打断了我。
他更关注操作细节，显然觉得没必要听下去了。他盯着我的眼睛说：“我们根本不需要细分市场，只要去营销就好。”
挫败感迅速蔓延我全身。我并未充分说明为什么增进与客户及潜在客户之间的联系和对话就能帮助公司实现价值增长。显然，首席执行官没有理解，为不同买家提供的消息和优惠可以吸引更多眼球，促使更多原本免费试用软件的用户转化，最终获得更大的软件订阅量。由于我没有大量证据证明这一计划的回报率，首席执行官当然不愿意提供更多资源。我很清楚，为了更好地了解市场和推行整体策略，需要对数据分析投资。但是对首席执行官来说，根本达不到这一层。
我当时备感沮丧。他怎么就不明白呢?更糟糕的是，我也不知道自己应该如何，甚至是否能向他解释明白。
不幸的是，在公司高管之间和会议室中，此类冲突和摩擦几乎每天在发生。这种十分常见的分歧犹如一条无形的裂缝，将市场营销与公司其他部门分裂开来。裂缝的一边是营销人员，熟谙提高客户参与程度的内在价值；另一边则是公司高管，他们需要确保融资、驱动改变并减轻公司发展的痛楚，也就是由碎片化的数据和系统以及互不相通的互动渠道引发的痛楚。
几十年来，营销人员一直希望能与客户建立一对一的关系。作为客户的支持者，营销工作者一直在与公司高管沟通，为优化客户服务、客户支持以及产品发展而不懈努力。1993年，唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯合著出版了《一对一未来》，该书以关注客户个体而非市场整体而赢得业界青睐。它被奉为营销人员的《圣经》，鼓励营销人员通过真正的一对一互动体验，更好地运用新的客户关系战略和见解。
但是自那以后，为了实现他们对品牌及客户许下的承诺，营销人员努力开展相关的、定向的、基于价值的对话。虽然客户强烈要求公司采用更现代的方法，但大多数公司固守相反的做法。在我看来，这并不奇怪。过时的、低效的、特定的内部营销流程再配上碎片化的甚至残缺不全的数据，结果也只能是平淡的、泛泛的信息传递和互动。这种暗淡无趣的体验导致了另一条裂缝的形成。这条裂缝的危害性很大，因为它在客户越来越不耐烦的时候将品牌与客户分隔开来。那么，现在这两条裂缝还会扩大多少?当我们暗暗希望这些断裂部分能够在某一天自动修复时，我们还能在悬崖边站立多久?
我们不能再等待了，而是应当尽快实现以个性化、相关性和一致沟通为基础的客户互动新愿景。我指的不仅是细分市场和目标信息，而是呼吁公司能与客户及潜在客户进行真正的一对一互动。我们要像日常交流一样，与个体、群组及细分客户群沟通。我们需要双管齐下，在推动高度相关的个性化互动的同时，还要在节约成本和适当情况下充分利用更全面的细分群体。我们需要设想，品牌、产品或服务的个性化体验将为客户带来哪些益处和增值。我们还应创造这种体验，并立即付诸行动。