很多经理人都请我就销售团队管理的最佳做法提些参考建议,以供其观察和复制。事实上,在我见过的所有公司中,答案均存在于公司自身。
我一直因公司内部花样繁多的做法而暗自吃惊。想想看:如果你将过去一年里销售团队的所作所为悉数拍摄下来,认真剪辑,播放精彩部分,我敢保证,剪辑出来的片段绝对是非常抢眼、堪称世界一流的表演。
然而,问题出在电影剪辑室身上。公司做法参差不齐的证据就是在这里浮出水面的。不过这也是件好事,因为它让你看到了,如果你能让整个销售团队向公司内部最佳做法看齐,你可收获多大的利润。
销售团队总体业绩是公司最佳做法、普遍做法、存在问题的做法的加权平均值。改善公司账本赤字最快、最简易的做法就是,令所有员工向公司最佳做法看齐。对于销售团队而言,这一利润杠杆尤具威力。
大部分经理人理所当然地认为,公司拥有一流员工、二流员工和三流员工,这在销售团队中尤为如此,公司的总体业绩也体现了这一难以避免的现实。但据我的经验来看,这一假设往往都是错的。
这一观点的缺陷就在于一个默认假设:我们无法对销售流程,或者说任何一个业务流程,进行分析、总结、培训和指导,从而让一个能力平平的员工亦能有持久卓越的表现。事实上,这有什么不可能的呢?
生产线上的最佳做法
我想起了几年前拜访一家大型制造公司时的情景。当时,生产商们正纷纷从象征大众生产的长期生产向快速反应的短期生产过渡。从长期生产向短期生产的转变存在一个难题:它要求非常快速地改变生产线。
举个例子,一家进行大批量生产的炉具生产商可能每3个月就要生产某种锅炉模型,并且每隔一段时间就不得不改变生产线。然而,如果这家生产商采用快速反应生产系统,它每天可生产不同的产品组合。就后者而言,公司的成功取决于如何非常迅速地改变产品生产线。
为解决这一问题,该生产商发明了一种简易且具独创性的做法。生产商的一个团队拍摄下了产品生产线的改变过程。整个工作组就像是足球教练观看比赛录像一般,一起分析视频,发现有待改进之处。
信息明确之后,工厂工人制定了新的程序。他们亦想出方法,总结、培训新的生产方法,并采取措施监测执行。改变生产线的次数大大减少。
医疗行业的最佳做法
医疗行业有一项指导原则,名为“护理标准”。如果你在手术前与医生见面,他会描述你接下来要经历的程序。医生很可能会这样说,“如果我看到A,我就会做B;如果我看到C,我就会做D”。
在交谈中,医生描述了业内公认的最佳护理标准。这些标准的制定基于严格的研究和精心分析的经验,行业从业人士均可获得并遵守这些标准。标准代表了业内对最佳护理的共同理解。业内顶尖的研究人员和从业人员始终在努力改善护理标准,但万万不可将这一过程误认为是“临时拼凑”。
护理标准具有极其强大的威力。它可令参与者系统性分析、确立最佳做法,并确保所有从业人员尽可能严格地遵守这些标准。最棒的外科医生往往是最有能力的从业人员,不过护理标准体系可确保其他外科医生发挥其最大潜力。它亦为顶尖专家不断改善最佳做法标准和迅速推广成果创造了机会。
经理人可应用这一流程,大幅改进自身业务。
销售业务中有可能建立最佳做法标准吗?
有人可能会辩解称,销售流程具有内在特殊性:每个客户不尽相同,销售人员个性鲜明,事实上,令流程实现标准化是不可能的事情。
从我的经验来看,这种看法会起反作用,实属谬论。
举个例子,针对一家理应成为大客户的公司进行初步渗透,这是业务最需要也是最难的流程之一。很多销售人员,尤其是缺乏经验的销售人员,往往会选择逃避渗透具有较大潜力且渗透度低的客户。销售人员可能觉得,这些客户已经与竞争对手建立了牢固的关系,甚至由于过去某一件小事,态度十分不友好。不过,搞定潜力大、渗透度低的客户几乎都能令销售人员的付出获得最大的回报。
我曾有机会在几家公司中调查这一问题,结果惊人地相似。在每一家公司中,当我逐一单独采访业绩最好的销售人员时,他们对客户渗透流程的看法非常有条理,并且极其相似。每一次会谈,每一个月,他们始终清楚接下来的接触和活动——他们知道自己在每一个点上的预期目标;他们明白面对不同的客户时,渗透流程会存在些许差异;他们知道如何应对这些差异。很快我就发现,在每一家公司中,一流员工们向来“英雄所见略同”。
然而,二流和三流员工的看法则不尽相同,想法甚至南辕北辙。他们对流程的看法存在巨大差异,要么过于乐观,要么过于悲观。过于乐观的销售人员很快就会因渗透流程看似缓慢的初级阶段而泄气,而过于悲观的销售人员则干脆避开整个流程。事实上,高绩效销售人员甚至能告诉你,在哪一个点上,二流和三流销售人员会放弃有待争取的客户,重新关注不具挑战性的客户。
将商业领域的客户渗透流程与医药行业的护理标准系统作个对比,在护理标准系统中,每个人都清楚要做的事和预期可实现的结果。
以我的经验来看,公司中的高绩效销售人员,即一流员工,独自发现了一套最佳做法标准,并且,一流销售人员各自得出的标准总是惊人地相似。他们不断精炼这些标准,以适应销售过程中难以避免的客户间存在的一些差异。一般来说,这些标准并未经过系统性汇总,不过,一流员工在工作中却都会这样做。
与这些一流销售人员讲话就好像是在和一位医生讲话:“如果我看到A,我就会做B;如果我看到C,我就会做D。”不过,相似之处仅止于此。
一般来说,销售团队的二流、三流销售人员缺乏经验和能力,不能亲自发现这些标准。销售方面的培训往往过于宽泛,侧重于发现客户需求等能力,而不是帮助公司的销售人员掌握至关重要的公司专有的最佳做法程序。
销售经理往往会犯这样的错误——激励销售人员改善业绩,或者指导部分流程,而非培训、演练至关重要的公司专有的最佳标准。缺乏系统化的最佳做法标准,认知和流程培训只会令销售业绩存在巨大差异,这一现象在当今众多公司中已屡见不鲜。