三洋采用了被美国制造业证明非常成功的事业部制组织管理模式,这一模式经多年研究,理论基础非常扎实,只是这样的模式框架,将之搬到日本一用就是几十年,却使得三洋公司的经营和内部管理都进展不顺,当三洋决定改变管理模式时,为时已晚。
2006年,在三洋公司接连亏损之后,控股三洋的井植家族不得不将股权出让给高盛集团、大和证券与住友三井金融集团,这意味着三洋的创始人家族从此退出了对三洋公司的统治。
“千里之堤溃于蚁穴”,导致三洋走到这一步,并非是由于单一的问题造成的,直接诱发大厦崩塌的表面原因是利润下滑和质量问题,较为深层次的则是经营模式和后期战略调整的失误。在此,仅就其经营模式的问题做一探讨。与许多战后发展起来的公司一样,三洋深受美国制造业经营模式的影响,在组织结构方面采取了事业部制,这种结构在20世纪初期由通用汽车公司首创,因通用的成功,在二三十年代迅速发展起来,为全球各地很多较有规模的制造企业所采纳。
这种制度的产生,是因为企业的产品生产由单一转向多样化,或企业市场扩大,于是企业按产品或市场将内部划分为不同的事业部,每个事业部独立对自己的经营和管理负责,只有战略决策由公司总部确定。这一制度大部分解决了因大小事务都由总部统管带来的效率低下问题,各事业部在一般问题的处理上有较大的人权、财权,责任明确,部门管理者自主性增强、积极性增大,并有利于部门在自己负责领域专业性的提升。
这一制度令通用汽车从20世纪20年代后期开始,迅速跃上全美第一汽车制造商的宝座。由于是通用汽车的斯隆主导的,也被称为“斯隆模型”,此后几十年里,都不断有企业家、管理学家、经济学家对这一制度进行研究,归纳出事业部制在不同类型企业施行的不同模型,总结各企业在应用中的得失。可以说,事业部制已是企业管理学理论中不可缺少的一部分。
三洋、松下等日本制造企业也在企业发展到一定程度时,开始应用这一已经较为成熟的制度模型。在三洋生产逐步扩张的阶段,事业部的组织方式确实让公司解决了管理上的一些麻烦,但在施行多年以后,却又带来了一些新的麻烦。最为严重的问题是,各个事业部只在自己负责的产品上花功夫,对于公司的整体战略并不在意,而三洋是以生产零组件为主的,这就导致了公司始终无法在整机生产上有所突破,在其他整机制造商自己开始生产零组件,需求量下降时,公司在战略上不能尽快实现转型,从而失去大片市场。
也正是由于生产零组件,三洋的客户主要是下游制造商,各事业部为了完成自己部门的目标销量和利润,只需要把眼光放在那些大制造商身上,对于外在市场的需求则漠不关心,在产品研发方面缺乏动力,并且忽略了本公司的品牌打造。
虽然在20世纪90年代后期,三洋靠充电器、闪存、半导体芯片等电子组件的生产从许多数码相机、手机的大制造厂商那里获得了不少生意,赚取了高额利润,一度在业绩方面超过了松下、东芝等竞争对手,但由于对市场的忽视,在产品调整上无法跟上市场需求改变的步伐,到后期几乎没有多少创新产品研发成功,又不能依靠品牌力转向开发零售市场,以至于在等离子电视等新型电子产品大兴其道时,因无法跟进新产品生产而大受打击。
虽然到2003年时,三洋意识到现行的事业部制已给公司的管理和经营造成障碍,决定将公司结构调整为集团公司制。打算以市场为导向,后来又拟订了太阳能电池、环保冰箱生产等战略项目,但已为时太晚,在前期竞争失利,加上隐瞒财务报表等丑闻,曾与索尼、松下并称日本“三S”企业的三洋已无力回天。