很多人都曾给销售下过定义,有人认为销售是一门艺术,有人认为销售是一种技巧,有人认为销售是一种文化,有人认为销售是一种态度,有人认为销售是一种博弈……渐渐地,销售就变成了一种玄之又玄的东西,其实,要我说,销售很复杂,但也很简单,它就是一个个的流程。
宏观来看,其实销售就分那么几步——准备工作、电话联系客户,信息收集、产品推荐、成交工作、后期跟进。而一个成功的销售企业之所以成功,依靠的不是某一个人的力量,而是流程的力量。因为唯有依靠流程,才能复制成功。当然,也正是因为一切都需要按照流程走,所以流程上的每一个环节都不允许出现偏差,否则无论你做多少努力,都难以弥补链条断裂带来的损失。
2012年,本着寻求“外脑”的想法,河南的韩老板找到了我以寻求解决销售问题的良策。
韩老板经营着一家高新技术企业,从销售角度讲,该公司的产品销售周期长,平均在6个月左右,但每单金额大,销售员做成一单的提成也非常高。
在创业前,韩老板曾经是非常出色的技术人员,因此,企业成立初期凭着技术优势芡展得非常不错。那个时候,韩老板既是研发人员。又是生产人员、销售人员、采购人员,可谓身兼数职。但随着企业的发展壮大,韩老板渐渐兼顾不过来了,企业管理中的问题也渐渐暴露出来了——虽然规模大了,但销量却并没有同幅度增长,甚至成功率比以前还不如。并且,每个项目进展到何种阶段,成功的可能性有多大,是否有异常等,公司全然不知,一切都在销售员的手中。也就是说,企业的销售业绩完全由销售员的个人能力和素质决定了。更糟糕的是,每次项目跟丢了,即便是那些几百万的大项目跟丢了,整个销售部也没有一个人能说清原因。这恐怕是任何一个企业老板都不希望看到的事情。
听了韩老板的描述后,我觉得他的企业当务之急就是建立系统的销售流程,然后按流程去进行管理。这样一来,就不仅为整个企业销售工作提供了过程管理的工具,并且也能保证销售效益和付出成正比。同时,也能对销售过程中可能出现的问题尽早做出预警。
因此,结合韩老板的企业特性和产品特点,我将他的企业销售流程分为六个步骤:准备阶段、销售进入阶段、提案阶段、投标阶段、商务谈判阶段、工程实施阶段,并制定了每一个阶段需要完成的任务和考核标准。在此基础上,韩老板便可以按照销售流程的关键节点进行节点控制,如此一来,便可保证整个销售管理链条的完整。
销售管理工作就是这样,任何一个环节照顾不到都可能出现问题,而任何一个环节出现问题都可能导致整个销售工作的失败。并且,实事求是地讲,每个老板都精力有限,并且还有许多其他更重要的事情要处理,根本无暇面面俱到地兼顾各个环节。这个时候,流程管理的意义便体现出来了。
你想要攻占一个山头,应该怎么去做呢?聪明的做法应该是先用炮击。把阵地表面的反抗力量都打掉,这样能避免大规模的伤亡。炮击之后要用机关枪扫射,当然这只是制造一种佯攻的假象,吸引敌人的火力点。在这个过程中,狙击手要做好准备,敌人的火力点一暴露,立刻打掉。当然,要想消灭敌人,还必须进行最后的扫尾工作。这个过程可能会遭遇阵地战、肉搏战,因此刺刀什么的也要准备好。美国人为什么战争的时候死的人少?很重要的原因在于:他们设备非常好,甚至医药包、急救包都随身携带,准备得十分周全。
在现在销售组织中,我们同样可以按照这种打山头的做法去做销售。首先我们可以像炮击一样做广告,轮番轰炸打下大片阵地。广告到位之后立刻招商,招商之后立刻铺货。其中,招商就是佯攻,看看供应商的反应,通过供应商的态度来预判市场的态度,如果供应商反应好,马上大规模铺货。做完这一切之后,可能就是与客户面对面的“肉搏战”了。在这场肉搏战中,销售员要建立客户资料,通过电话、微博、微信等方式施加影响,也需要拼刺刀式的拜访,只有在每个流程做好每个流程的事情,才能有条不紊地完成每个流程的任务,取得最好的市场效果。
有了流程管理,企业便可以把一团糟、毫无头绪的销售管理工作,分成一段一段的、独立存在的环节,然后按照每个环节的要求和标准严格操作和管理,这样销售过程中的每一步便都具有了可量化的考核标准,变得有章可循。并且只要保证每个流程、每个环节做到位,那么整个销售过程便不会因为一个链条的断裂而功败垂成。
所以,如果你希望整个销售管理工作明晰、高效,希望销售员取得最大成绩,那么就要设计或优化销售流程,确定标准,并确保所有人员都能精通和遵循这个流程。