广东一位年轻老板,父亲因在牛市中高价拍了一块“地王”,恰遇金融危机银根紧缩还不了贷款,一病不起,不久就含恨离开了人世。他在国外留学学艺术的儿子在毫无思想准备的情况下,奉命回家子承父业,开始做他本来毫无兴趣的房地产开发。
令他深感痛苦的是,虽然自己名义上是总经理,跟他父亲一起创业留下来的副总们表面上对他也很尊敬,但不管他说要做什么事情,他们总会提醒他说:你爸爸在的时候是怎样处理这种事的。刚开始,他听了还能接受;可是听得多了,特别是他知道他们都是拿他死去的父亲的话当挡箭牌反对他的时候,心里就特别反感。
当他发现这些老臣都在偷偷模模地利用自己掌握的权力为自己捞好处,还不断地介绍自己的亲朋好友到下属公司去上班时,他本来是非常气愤的,但听了母亲的话以后,也不好驳他们的脸子。当他提出来计划引进一些职业经理人到总部来任职时,他们总是一会儿说行情不好要节约开支,一会儿又说进人是大事,千万要慎重。反正他说什么都没办法执行,他反感他们,业务上又离不开他们。
他找到我谈了自己的这些苦恼,希望我们帮他们公司建立起像国外公司那种规范化的管理体系,并且希望通过这次管理变革,招一批年轻的职业经理人进来取代替那批老臣。但他不知道这步棋具体该怎么走?他和母亲商量过几次,母亲也想不出什么好办法。于是,他就来我们咨询公司征求意见了。
这又是一起典型的请咨询公司“借刀杀人”案,刚开始我不由分说就回绝了。因为我们当年在外资顾问公司的时候,就让国企拿去当刀试过,结果搞得很被动。但最后我还是被他的处境和真诚感染了,因为这是他自己的公司,我决定帮助他边做管理体系,边优化管理团队,让他早日摆脱目前这种困境。
第一步:洗脑子
我们进场后,按照老臣民习惯的老办法,利用春节前的楼市淡季,先组织公司中、高层经理人进行三天的《房地产标杆企业五星级管理》培训,让大家知道万科、金地他们是怎样做企业文化、战略规划、组织管控、流程管理、绩效薪酬的。
他们第一次听我们系统地介绍标杆企业的经验感到很新鲜。原来公司从未请人做过什么培训,他们只知道万科是房地产行业的“老大”,至于怎么成为“老大”的事并不了解,现在知道人家为什么越做越大的原因了。他们第一次对自己的总经理竖起大姆指啧啧称赞,觉得留过洋的儿子就是比他爸爸看得远,接任不久就知道向标杆企业学习了。后来每次组织大家学习讨论,大家发言都很踊跃……
我们趁热打铁,让每个部门对照标杆企业找自己企业的差距。这个时候大家发言更踊跃了,把过去他父亲在世时想说又不敢说的话都说出来了……我们又让各个部门选一个代表在公司召开的“学标杆、找差距”大会上发言,把学习讨论活动引向深入。等到大家把公司的问题谈得差不多了,我们又让大家缩小范围,结合各个部门正在编写的部门职责和岗位职责,找本部门存在的问题。大家越谈越具体,不再觉得自己公司什么都好,不需要什么改革了。
通过一段时间的“洗脑”, 大家的积极性已经充分发动起来了,我们抓住时机让大家结合梳理业务流程工作,先谈公司今后的改革工作应该怎么抓,再结合本部门实际谈改革措施。为鼓励大家积极动脑筋、想办法,我们推出了有奖建言献策活动。
公司正式发通知告诉大家:让各部门和分子公司派代表在公司全体员工大会上发言,评出一、二、三等奖,分别给予一万元、五千元、三千元奖励。这下大家的积极性更高了,经常下了班还围在办公室讨论问题,都希望自己所在团队比别人讲得好。那些老臣们看了也很高兴,总经理让他们在评奖大会上当评委,在春节联欢会上给获奖者颁发证书、奖金,让他们感到自己在公司很有面子。原来这种荣耀只属于老板一个人的,这次总经理都把机会让给他们了,所以他们在每次大会上发言都会支持公司进行的规范化管理提升工作。
第二步:扔刀子
等大家过完春节回公司上班后,我们让各部门、分子公司结合年前大家谈的改革措施,结合公司新的一年预定的开工面积、销售目标,制定《年度绩效考核目标责任书》。这样把总公司的各项指标分解到分子公司和各部门头上,再由总部副总、分子公司负责人、部门经理,与公司总经理签字盖章,作为来年奖惩的依据。任务完成得好重重有奖,没完成就地免职,也不发年终奖,有些单位还要罚款。
那些过去从未与老板签过什么目标责任书的副总、分、子公司负责人、部门经理开始犹豫了。原来老板在的时候都是口头一句话定的事,完不成也没啥责任,顶多年终拿的红包簿一点而已,现在要让自己在白纸黑字签名画押,完不成目标,还要就地免职、不发红包、甚至要罚款,这受得了吗?
分子公司经理、部门经理一看抓落实抓到自己头上了,就开始找到分管自己的副总们,让他们出面说服老板,今年先不签年度目标责任书了,等明年形势好了再签不迟。
副总们也感到进退两难:进吧,硬着头皮签下责任书,完不成就要就地免职;退吧,对这些改革措施自己在会上都是表了态的,还在给获奖者颁奖的大会上讲过许多鼓励的话,并且他们也知道公司真要做好就应该这样做。他们也不好轻易去找总经理谈今年不签责任书的事,他们要再想想、再看看……
总经理看见这些老臣们见了自己都绕道走,闷不作声;那些中层管理人员的工作积极性也冷却下来了;员工都在观望这场开锣的戏怎么收场?就有些着急地找到我问下一步该怎么走下去?因为他妈也听到许多公司的人对她反映现在公司人心不稳,怕这样下去影响公司的业务。
我和他作了一次推心至腹的交谈,我问他:出现目前这种状况是意料之中的事,你知道这些中、高层现在在考虑什么?
他马上说:他们想反对,又不好说出来!
我告诉他:其实,他们这个时候想的最多的就是怎样能保住自己的位置。
他马上说:那就签责任书啊!只要他们能完成目标,我并不想马上罢他们的官啊!
我反问道:如果他们完不成目标呢?
他答道:就地免职啊!
我再反问道:免职以后,他们会怎么想?
他笑了笑说:会感到很没面子吧?
我也笑了:对啊!中国人是很看重面子的,这是东西方文化很不相同的地方。所以,你现在在他们骑虎难下的时候,应该给足他们面子。
他急切地问道:怎么给?
第三步:数票子
我把想法和盘托出:你现在不仅要给他们一个台阶下,而且还要给他们数票子,因为他们毕竟是跟你父亲打拼多年的老臣。你现在可以推出一项公司制度:如果各分、子公司、部门经理不愿签目标责任书,就让大家竞聘上岗。我从前几次大家的发言中,发现各部门都有一、二个素质比较好的人才,给他们这种机会,他们一定愿意来争取。同时,告诉在位的分、子公司总经理、部门经理,如果在本月底前主动让贤的可以保留目前的一切工资待遇不变;如果参加竞聘落选了,今后就拿普通员工工资待遇。这样,那些年龄大的、能力差的分、子公司总经理、部门经理综合衡量了自己的条件以后,就会主动让出位置。因为他们最在乎的是工资待遇,而且你还封他一个主动“让贤”的美名!对公司来说,在他们身花这一点钱是可以忽略不计的……
他马上打住我的话说:这一点我早想好了,你不用做我的工作。我觉得这方法挺好!就像古书上说的“杯酒释兵权”, 可是我不明白,你为什么不把总部的这些副总也加上呢?现在真正妨碍我开展工作的就是这些“大臣”啊!
我接过话说:这同样是为了给足他们面子!他们看到分、子公司领导、部门经理都开始竞聘上岗了,接下来不就轮着他们了吗?再说,新竞聘上来的这些分子公司领导、部门经理还会像以前那些老人那样听他们指挥吗?这项政策公布以后,他们中的大部分人肯定会主动来向你要求让贤的。
他听了很兴奋:好!好!我和妈商量后马上公布这项政策。
第四步:搭班子
果然不出所料,新的政策公布以后,在位上的各位老人经仔细掂量自己在公开竞聘中可能的结果,百分之七十以上的分、子公司领导、部门经理选择了让贤,七位总部副总、总监中五位也选择了让贤,同时主动推荐一些社会上的人才到公司应聘。
公司召开了盛大的新老交接大会。总经理首先对总部各位副总为了公司长远发展、主动让贤的高风亮节行为给予了高度的赞扬,宣布公司给他们每人都办理了海外终身养老保险的消息。接着,总经理给所有让贤的老臣都颁发了荣誉证书和慰问金,宣布已安排他们随境外旅行团,带上家人到国外旅游一星期的消息。让台上台下的人都激动不已,对总经理的决定报以暴风雨般的掌声……
随后,又通过猎头公司招聘了总经理和分管工程设计、财务、营销的总监 ,使一大批经过内外部公开竞聘上来的新人走上了领导岗位。总经理分别与他们签订了《年度绩效目标责任书》。从此以后,公司组成了一个老、中、青相结合的董事会领导班子,一个以新任总经理为主的经营班子。原来的总经理改任董事长,开始了自己真正执掌公司大权的职业生涯。