《纽约时报》是「企业如同有机体」的绝佳范例。员工很少走出公司去吃午餐或开会,一进了《纽约时报》工作,整个生活网络就在那栋大楼里。不管是交换珍贵资讯、进行各式斗争、赢得种种胜利,一切都在内部发生。不论是核心团队、新闻室团队或是Beta团队找到某个解决方案,都算是《纽约时报》全体的解决方案。自然,这家公司会有各种输入输出管道,但就像是个有机体,这些管道都各自独立,就像是嘴、鼻、耳一般。在《纽约时报》是由策略团队为公司寻找及管理各种策略关系、取得各种赖以为继的资源,再导向这个有机体的其他部分。在我们父母那个时代的公司,用的正是这种模式,当时成效也相当卓著。
然而时至今日,这种模式已失去光芒。拥有这种「有机体心态」的企业适应太慢,无法在现代社会存活。整个世界已经改变、重组及演化,但这样的企业还是固守过去的DNA、碰上同样的老问题、而且用的也是同样(失败)的老解决办法。
相对地,如果是「生态系统」的概念,就没有范围界限、能持续成长、吸收新个体、适应、反应、转型。生态系统取得新成分的方式并不是消化,而是从网络边缘开始吸收,为整个生态系统创造新的价值。
采用这类策略的企业,就是拥有我所谓的「生态系统心态」(Ecosystem Mindset)。所有新创企业都具备、但几乎所有大企业都缺乏这种心态。这是要了解到自己的企业并非某个自成一体、自给自足的个体,而是整个更大生态系统的一部分。此外也暗示着一个概念:要解决目前关键问题的方法不在自己的企业大楼里,而需靠外求,必须去找出来、与之互动,才能让自己生存下去。
安德森霍洛维茨创投基金(Andreessen Horowitz)就是用生态系统心态取得绝佳成果的好例子。整个公司相对只有极少数人以公司现有的投资组合为工作重点,所有其他人都关注着在公司外面还有什么。行销人员做的是行销、主管研究各种交易,至于行政人资管理团队做的却不是招聘(那是「有机体心态」做的事),而是建立关系。常务董事的门为整个生态系统中的所有公司而开,每个月都有几百间前来造访。整间公司的组织就像是有许多输入和输出机制,就像是透过一整层渗透膜与外界往来。该公司的合伙人杰夫.史通普(Jeff Stump)告诉我:「如果我们的网络里掉了一根针,我们都想知道。」
他们也会衡量这种活动的价值,并希望看到真正的投资报酬。他们会衡量整个网络的效率、生产力、各项输出输入的品质,除了建起网络,更不断问:「我们的网络现在有效吗?」
想想这种企业,想想看这样持续的网络活动能得到如何大量的新点子、新合作关系,又能带来多少新合作机会,再回头看看那些大企业仍然只是聘请有创业精神的员工、一心以成长为重的主管,就能理解为什么像《纽约时报》这样的企业表现不佳。他们就像是陷在沼泽里的熊,身边充满各式新生命,不断和他们互动、演化、转型,但他们还只是靠着毛皮和爪子,希望能击退这些生命。
所以,虽然这些企业已经聘用大批有创业精神的员工、有创投心态的主管,但似乎仍然无法开始创新、跟上外界成长的脚步,究竟该如何是好?答案就是敞开大门。让外面的光照进来、自己走出公司外。与外界互动吧。而且这里讲的不只是策略团队、不只是执行长,而是每一个人。新的价值不在公司内部,而在外面,在公司网络的范围边缘。
拥抱这点,企业就能成长。