关于企业增长这个话题,你可能会想,“嘿,增长听起来似乎很了不起……我们也希望增长,不过,我们应该如何去做呢?我们从哪里开始下手呢?”我的答案是:不管你经营的是什么类型的项目,不管你所处的是什么样的市场,不管你所面对的顾客需要的是什么,你都能使你的企业得到增长。它其实是一件非常简单的事情:理解驱动增长的因素, 并在战略计划中构建平衡。
你可能注意到,我们在表述许多事物时,都喜欢以3来表示,比如说:朋友、步兵、伙伴;瞎老鼠、小猪、法国母鸡等。现在,当我要阐述增长催化剂的问题时,我也按大家的习惯把它分成三个组成部分来加以分析。毫不奇怪,在企业增长的过程中,它会受到无数因素的影响,因此,我们在为企业增长做出尝试时,经常会受到各种复杂事物的打击,这很正常。可能影响企业增长的因素是多种多样的,但是我更愿意把这些因素归纳为3种类型的增长催化剂,我认为这三种类型基本上涵盖了所有的影响因素,它们是:1.市场;2.组织的能力;3.战略。
这三种增长催化剂会对每一个实际上增长的企业提出责任要求。它们同等重要、缺一不可。比如说,公司把增长的重点定位在市场上,但是如果缺乏管理增长和/或开拓增长机会的战略,那么,再好的市场定位也可能导致失败。每一种催化剂都拥有若干不同的范围。
市场催化剂
市场催化剂聚焦三个中心区域:市场特征(增长市场或停滞市场),外部框架(采用外部人员的观点,并把它们与新培育的内部人员的观点相结合),以及增长机会(诸如新技术的出现,或主要竞争对手的退出等这样一些能够创造出快速增长情景的间断性)。
市场特征。
显然,你所处在的市场将为你的企业指示——在一定的范围内——增长的机会。如果市场的增长速度快于你所希望的企业增长速度,那么,满足短期的增长目标就应当是完全可行的。比如说,假如市场的增长速率是20%,而你希望你的企业以15%的速率增长,那么你即使暂时放弃一部分市场份额,依然能够保持自己的目标增长率。
在研究如何创造出快速增长机会的问题时,我经常列举一个非常著名的市场范例,它就是英特尔公司所带动的软件开发产业。在英特尔公司的早期发展阶段,软件市场以平均每年二位数和四位数的高比率持续增长。这种欣欣向荣的景象带来的结果是,大批新兴的创业公司纷纷介入进来,通过为英特尔公司提供软件开发服务,从这个市场特征中获得了重大的增长机会。1994年5月5日,Mosaic通讯公司在加利福尼亚的蒙特维开业。仅仅经过48个月的努力,它的盈利就高达1.5亿美元。Mosaic通讯公司——即今天世界著名的网景公司(Netscape)——无论从哪个角度说,都成为了最快速增长的软件公司。
与之相反,如果你希望你的企业增长速率为15%,而市场的增长率只有10%,那么,实现你的增长目标的惟一途径是从竞争对手那里夺取市场份额,和/或辨认新的增长机会。
再让我们来思考特殊设备公司的例子,该公司是酒店用具生产制造厂家,它的产品范围极为广泛,从你所喜欢的冰淇淋商店里可以看到的那些很大的、金属的冰淇淋自动售货机,到你在公共洗手间不可避免地要使用到的烘手机。根据该公司的CEO杰夫·卢丹博格的观点,美国的酒店用具市场是——个成熟的市场,因此,为了保持进取性增长目标,公司必须去寻找新的可选择的机会。这种正确思维使该公司获得了巨大的增长:在1999年,在《商业周刊)上的“100家最热门增长公司”的排名中,特殊设备公司名列第17位。
外部框架。
公司观察自己的市场的方式对它的未来增长潜力具有非常重要的影响。增长型公司不会把它们自己局限在内部任意设定的围墙里,这些围墙赖以建立的基础是由诸如标准行业分类编码(SIC)或北美行业分类系统(NAICS)这样一些分类系统所组成。增长型公司漠视这些强加给他们的人为的约束,他们会非常积极、非常主动地去不断扩展新的疆界。我们在认识内部框架的同时,也认识外部框架的重要性,不过,如果我们仅仅拥有这样一个内外结合的观点依然不够,因为任何一家公司都能像顾客一样去思考,不同的是,增长的赢家更多地为顾客思考,并实际地为他们提供全面的解决方案。
饮料行业的专家们早就得出结论,美国的软饮料行业已经成熟,在20世纪80年代中期就已经进入停滞不前的状态。为了在这个“成熟的”市场上抢占更大的市场份额,可口可乐公司和百事可乐公司反复地进行殊死搏斗。百事可乐公司对软饮料市场的认识来自于非常传统的观点——可乐销售已经山穷水尽, 因此,他们做出决定,把对增长的关注焦点重新集中在诸如快餐和饭馆(比萨饼,TacoBell和肯德基)等这样一些领域上,因为核心市场——可乐市场暂时没有增长机会。他们的观点对吗?
与此同时,可口可乐公司则以另一种截然不同的观点去看待自己的传统市场,可口可乐公司的前CEO罗伯特·高祖塔重新把他们的核心市场定义为自己的‘‘胃”。根据这个观点,他们把所有不含酒精的饮料都包括在内。由于拥有这种新的观察世界的观点,可口可乐公司认为,像咖啡、果汁和水等所有的软饮料都是自己的竞争对手。简而言之,罗伯特·高祖塔以非传统的方式思考自己行业的能力,完全改变了可口可乐公司的战略发展方向,在专家认为已经太成熟了的市场里创造出厂许多新的增长机会。结果是,到1997年,百书可乐公司不得不改弦更张,分拆了自己的食品部门,把公司增长的焦点重新集中在由可口可乐公司定义并大获成功的软饮料生产和销售市场上。
识别和确认增长机会。
快速增长型公司的经理们在看待世界的时候,有一套与众不同的方式。他们拥有完全不同的心态。他们能看见许多普通公司的经理看不见的机会。他们拥有一套非常适合的运行系统,使他们能够迅捷地行动,敞开迎接这些机会的门窗。因为他们清楚地知道,每一天,总有大量的增长机会就在我们的对面凝视着我们,等待我们去关注它、把握它。一些经理永远看不见这些机会,而另一些经理在辨认和把握这些机会的时候显得非常机敏,非常果敢,他们会迅即采取行动。他们之间的这种差异,成了增长的赢家与输家之间的重大分水岭。
虽然我们中许多人会立刻开始思考如何用现有的高技术方式来使自己的企业得到增长,但是依然有一些人会使用简单的常识去认识主要的增长机会。比如说,山姆·沃尔顿,曾经是一家小镇里的店主,他在阿肯色州和密苏里州经营过多种商店。他确信,如果开一家商品门类齐全、价格有折扣、服务水准上乘的商店,消费者一定会蜂拥而至。他由此进入了被大多数人视为是非常成熟的零售行业。这个行业里拥有基于同样理念建立起来的零售巨人Sears Roebuck和K—Mart。但是沃尔顿看见了一个这些零售巨头过去未曾看到过的机会:为中型和小型的社区提供大型的折扣零售商店。
今天,沃尔玛(Wal—Mart)已经成为零售行业的世界巨子,仅在1999年这一年,它的销售额就超过了1370亿美元,增长率达到17%。但是,沃尔玛并没有停下来,陶醉于自己昨天的成功。这家公司为了增长,持续不断地突破自己的限制。例如,沃尔玛最近已经建立了一个充满进取精神的电子商务计划。该计划正在“邻近市场”商店(小于4万平方英尺的食品药品综合商店)中进行试验。同时它还雄心勃勃地准备向海外拓展(在1999年已经在海外开业了75~80家分店)!根据《财富》杂志1999年最后一期刊载,沃尔玛在世界上最受顾客喜爱的公司中,排名第7位。
我们或许还可以来思考未曾预料的机会的例子,克莱斯勒公司在成熟的汽车市场上创造了这样一个增长的机会。克莱斯勒公司的经理们看到了一个机会,他们可以为他们的顾客实现他们尚未满足的需要。生育高峰期出生的这一代人(指美国在第二次世界大战后至60年代出生的那一代人——译者注)忙于带着他们的孩子去橄榄球场参加比赛,去舞蹈培训班参加练习。顾客需要一种有便利的货厢和舒适的座厢的小汽车,这一认识创造了小型客货两用车的问世,创造了一个巨大的增长机会——它让一家濒临倒闭的公司转变成为在后来的15年里占有数十亿美元市场份额的杰出公司。
组织能力的催化剂
被确认为是组织能力的催化剂的三个因素分别是:有效的资源管理(使创造竞争优势的能力实现最大化);增长心态的建立(开发公司的增长文化);以及成功的领导(构建能够有效地赢得增长和有能力的高层管理团队)。
有效的资源管理。
成功增长的企业不仅仅在于他们能够辨别和确认其他人看不见的机会,还在于他们能够对自己的组织做出适当的矫正,以便有效地消化在操作增长过程中所遭受的打击。组织中的每一个系统(举例来说,供应商管理系统,业务操作系统,分配系统,市场营销系统,服务系统等)都相应地做出调整以适应快速增长。持续保持增长的公司,能清楚地意识到增长的冲击和压力。这些增长的赢家能理顺操作,以便满足每一个职能单位所面对的不断增长的需要。他们所聚焦的不是核心能力,而是与众不同的能力——如何来管理自己的资源,以创造出满足自己的市场需要的能力。
建立增长的心态。
增长型公司一般都鼓励敢于冒风险和不怕犯错误的精神。他们对像产品技术研究开发和市场营销这样一些领域予以特别的关注和支持。为了使为顾客提供价值的可能性能够最大化, 他们对过去和当前的产品非常重视。Hewlett—Packard公司为此建立了一个被称为是MBWA(Management by Wandering Around)的系统,这个系统鼓励员工之间进行交流,以期通过交流而能够有所创新。美国通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇主张:增长型公司“呼吸信息,热恋变化,并为变化带来的机会而兴奋。”增长型公司总是把是否能够招聘到具有增长心态的有识之士作为其人力资源管理的一个重要考量标准。网景公司的人力资源主管坎迪斯·马利菲特就曾不无自豪地宣称,增长型公司在寻找和发现拥有干衡的经验和有主动进取精神的人的方面是卓有成效的。
成功的领导。
对一个热衷于可持续增长的企业来说,领导力是最重要的因素。我们说,无论基于什么样的原因,任何一家企业都能创造增长。但是,只有卓有成效的领导力才能保持持续的增长。如果我们进行进一步的观察,我们就能发现,几乎所有的增长型公司的领导都具有一些独一无二的品质。非常有幸的是,他们所拥有的这些品质是可以通过学习加以掌握的。增长型公司的领导在想像力方面,在反思与回顾方面,在憧憬更大的图景方面都具有极为优秀的天赋。同时,他们在交流沟通他们的观点方面也同样优秀。三星电子公司的创始人B. C. 李就表现出了这方面的杰出天赋。他极为有效地确保公司内的任何一个层面上的任何一个员工都能完全理解三星公司主动追求增长的文化。正是由于他能够如此优秀地把自己的观点交流给每一个员工,因此,三星公司里的所有员工都非常关心公司的增长问题。在这样的文化背景下,增长的机会开始到处涌现。在某种程度上,我们可以这样说,正是B. C. 李所拥有的在整个公司中交流他的增长意图的能力,帮助三星公司在过去的三十年里保持了平均每年二位数的增长。
我们可以对领导力因素总结如下:增长型公司的领导必须扮演双重角色——富有想像力的企业家和注重实效的实干家。领导力远不是CEO的角色就能全部涵盖的。但是,令人感到惊愕的是,在我们所看到的大多数关于领导力的书籍中,都把领导力等同于CEO,这是对领导力的一个非常狭隘的曲解,因为领导力在组织中的任何一个层面都存在。比如说,在大多数情况下,往往是公司的整个高层管理团队在做决策,而不是什么CEO个人!
战略催化剂
战略催化剂也可以理解为战略的三个不同层面:第–,增量型增长战略(该战略关注的焦点是:为获取更大的一块馅饼而展开竞争);第二,跳跃型增长战略(该战略关注的焦点是:为了把馅饼做得更大而展开创新);第三,关系战略(为了实现其它增长战略而展开的合作和收购兼并行为)。
增量型增长战略。
增量型增长战略属于那种被我称为‘‘传统的”战略思维的类型。持有这种战略的公司所关注的焦点集中在竞争对手的产品和战略上。在大多数时间,他们都在市场上为几个百分点的份额打得不可开交。增量型增长战略,能非常有效地把一个企业与它的竞争环境联系在一起。增量型增长战略是可预见性的,因此,它们能最大可能地减小公司的风险性,在前景不明朗的情况下,尽量保证公司不陷入风险的困境中。然而,尽管增量型增长战略是重要的,它们也仅仅是公司增长的大图景中的一个组成部分。而且,更为重要的是,增量型增长战略很难为企业带来真正有意义的增长。
跳跃型增长战略。
跳跃型增长战略是激进的——它们是一种积极进取的战略类型。它们关注的焦点集中在价值创新上,而不是传统的竞争。日本索尼公司的创始人和前CEO曾经宣称:“如果你所考虑的仅仅是公众认为他们现在需要的东西,那么,你将永远落在这个世界的后面。除非你的思考能够提前1—10年,并创造出你认为在未来那个时候公众会接受的东西,否则你就无法获胜。”由此可以看出,在这里,增长的赢家与普通的公司之间存在着一个非常不同的重要特征:
普通公司关注的焦点是竞争, 增长型公司关注的焦点是创新。
为了让你的企业增长,你并不需要花费巨大的研究和开发预算,或者成为一个狂热的未来主义者。但是,它的确意味着你必须对自己的市场、顾客需要和你如何实现这些需要等问题拥有——个清晰坚定的理解和认识。
与增量增长战略相比,开发跳跃型增长的战略显得更困难一些。它们看上去似乎是——实际上也是——激进的,因此,它经常让大多数的企业管理人员产生出捉摸不定、难以把握的感觉;同时,与跳跃型增长相关的风险也比增量型增长大得多。已经取得长足增长的公司都能够在增量型增长和跳跃型增长之间找到最适宜的平衡点。增量型增长经常为追求跳跃型增长提供有效资源和稳定性。
在这里,有一个极好的例子可以说明在增量型增长与跳跃型增长之间实现稳定的平衡的问题,这个例子就是Hewlett—Packard公司。在过去的五年时间里,Hewlett—Packard公司在销售上实现了年乎均13。4%的增长,在利润上实现了年平均11%的增长。
Hewlett—Packard公司在电子技术和计算机技术方面拥有强烈的研究和开发的责任意识,但是可以说,正是由于平衡,才促使它产生出巨大的增长。Hewlett—Packard公司利用平衡,为自己已经拥有的市场提供快速流动的新产品和新服务,并在现有的技术、能力和顾客利益的基础上,不断地开拓新的疆域。除此以外,它还在相关的领域里积极地追求新兴的增长机会。
Hewlett—Packard公司的CEO卡利·费厄里纳最近曾这样说:
今天,所有组织所面对的一个最重要的挑战是,在保护传统的实力的同时,如何鼓励自己的员工去努力追寻新的增长机会。在Hewlett—Packard公司,我们正重新回到我们的底部,把自己定位为刚开始启动的创业公司,来重新激励我们创业的活力,调整我们的关注点。
这里的中心议题是成功,Hewlett—Packard公司会在自己现有的市场中持续地开发新的机会,但是很显然,该公司将通过追求新的机会来实现重大的增长。卡利·费厄里纳对此做出这样的总结: “我们谈论的惟一话题是,保护最好的,彻底改造其余的。”在追求增量型增长机会与跳跃型增长机会之间保持平衡,这样才能够确保持续的增长。
关系战略。
在你辨认出有机结合在一起的增量型增长与跳跃型增长以后,下一步你就应该决定如何促使增长发生。最近,Cisco Systems的CEO约翰·坎博斯接受了《华尔街》杂志的采访, 当记者问他公司应该如何来实现增长时,他回答说,“(公司必须)构建强有力的伙伴关系。在这个年代,所有卓越的公司都将更加关注内部的发展、有效的兼并,以及在横向的经营模式中形成伙伴关系。”约翰·坎博斯的话中透露出一个重要的信息:在追求增量型增长和跳跃型增长中,存在着两个直接的选择。第一个是,你可以通过内部发展的方式来实现增长战略。这意味着,你基本上可以凭借自己的力量做所有的事情——你自己对创新的研究和开发上进行投资、雇佣额外的雇员、在经营和销售系统上投资、销售新的产品和服务等。本质上说,你对自己所从事的所有活动承担责任。第二个是,你能够采用战略联盟形式,比如说投资合作或协议合作,在这种形式中,利益各方都把各自某些价值放在桌面上共享(例如,金融资源、智力产权、市场通路等)。第三个是,你可以通过收购现存公司的兼并方式来追求增长。
这些关系战略中的每一个都拥有各自特定的优势和劣势。什么样的战略最适宜你采用,取决于你所处在的特定情景的特征。比如说,在你的面前,最重要的问题是进入市场的时机,那么,如果这时选用内部发展战略就可能会贻误商机。如果你面对的是另一种情况,即你已经拥有了许多很不错的产品和服务,但是却不具备利用它们的增长潜力的能力,那么在这种情况下,与另一个拥有这种能力的公司结盟,形成伙伴关系,就可能是比较明智的选择。许多普通的公司习惯于长期采用某一种熟悉的关系战略,而增长型公司却经常会根据每一个独特具体的情景,有效地识别、确认和选择正确的关系战略。比如说,雀巢公司的管理团队在积极主动地追求增长的过程中,根据不同情景,因时制宜,努力做出调整,把通过内部发展产生的增长机会与通过合作和/或兼并产生的增长机会有机地结合起来,并使自己能够在这些战略之间保持平衡。