作为世界上快消品的龙头企业之一，宝洁(P&G)可以说经营的十分成功。
“全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。”
摘自百度百科上的这段话，可以很好地说明宝洁的出色。
在这段话里，有一项数据最有意思——300多个子品牌！
这是一个什么概念呢？就算每个品牌只能放置一件产品，那300多个品牌的产品也足以填满一整个沃尔玛的货架了！从消费者的角度来说，这个数据其实没什么，毕竟我们在购物的时候不需要在这300多个品牌里做取舍。但是从宝洁管理者的角度来看，情况就完全不一样了。众所周知，快速消费品行业是极为依赖于营销的，如果没有持续的曝光度，其销量与市场占有率就很难得到保障。而我们需要了解的是，没有哪家企业的营销投入可以是无限的，即使是宝洁这样的巨擘，它也有自己的budget（预算）。
于是这就出现了一个难题——宝洁的高层管理者们该如何在这300多个子品牌当中，安排自己的budget呢？
为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。所以宝洁的高层管理者不能“吃干饭”，他们得想一个法子解决这个难题。
当然，宝洁的高层不可能是“吃干饭”的人，让我们一起看看来自宝洁的一张表格以及其附带的说明吧。
在这张表中，我们可以看到两个维度——预期增长率与相对市场占有率。通过这两个维度的区分，宝洁把它旗下的五个品牌的产品分成了四类。让我们看看宝洁是怎么评价这四类产品的吧。
第一类，明星产品——沙宣。我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
第二类，奶牛产品——飘柔、海飞丝。这两个产品销量增长率低，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
第三类，问题产品——伊卡璐。伊卡璐是宝沽为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品，主要是它“出生”得较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。
第四类，瘦狗产品——润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
看到这里，有没有觉得宝洁的管理者很聪明啊，居然让他们发明了这么好的方法。
其实这个方法并不是宝洁的管理者首创的。这个方法的学名叫做“波土顿矩阵战略分析工具”，顾名思义，它是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在20世纪70年代初开发的。而采用波土顿矩阵，每一个企业都可以像宝洁那样很地去管理自己的品牌和产品组合。