什么是通往优秀CEO的道路？无非是发展人才本身然后让人才发展，CEO不是一个人的超凡脱俗，而是将一个充满智慧的群体带出来，没有高水平的团队，走在最前面的CEO就带不动团队，因为团队不理解CEO的作为。如此我们就可以看到，CEO的道路实际上就是支持员工发展之路，这里的发展，是指员工整个身心的全方位发展。笔者认为，企业也是一所学校，只不过学生的考分变成了企业的绩效而已。作为导师的企业CEO，其实具有启发学生自我提升的内在义务。
杰出的企业就是一所黄埔军校，而CEO就是教官。在这样的企业中，必定具有杰出的CEO和卓越的企业文化，CEO支持员工的个人发展成为要务。CEO的思考大部分时间应该在这里，而不是具体的事务。具体的事务很重要，但是没有什么事务一定需要CEO直接处理不可，如果CEO觉得在事务层面上有些事情非要自己处理，那企业里面的人才积累一定还不够，也就是CEO对人才的发展工作做得还不够。自己的管理思想和价值观念还没有能够得到很好的贯彻，其实，在CEO的观念准绳之下，团队高管就能够将事情按照设想做正确，同时也会反馈正确的信息给CEO，如此才能形成一个良性循环。
企业CEO对企业的了解从哪里来？肯定在于和员工的不断交流和沟通之中。成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查5个上市企业的总裁，看看他们一周的工作日程表，会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天4节课一样，他们一天也要参加4个会议。决策集团的会议、参谋班子的会议、与经营体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议，等等。总裁们通过会议来沟通情况、分析形势、处理问题。在团队陈述的方案之中，CEO站在战略发展的高度，判断哪些是重要的、该支持的，该支持哪些员工的工作，让他们的表现更加优秀，工作核心还是支持优秀人才的持续发展。
在很多的中小企业中，领导常说的一句话就是：我们来自五湖四海，我们为了一个共同的目标来到这里，这个目标是什么？中国人说话喜欢说一半让你去悟，其实就是一个“钱”字了。企业CEO当然不能落入这个套，企业CEO认为人来自五湖四海，都为了一个共同的目标——自由发展。企业开始强化平台的功能，企业是金融专家、财会专家、技术专家、企业文化专家合作谋事的平台。企业CEO的地位得以强化，因为这样一大群的人才集中到一起需要一个方向，需要精神层面的信仰，需要CEO在人才矩阵中安置他们，让他们发挥自己最大的效能。
CEO对人才的支持，当然有钱的问题，这是回避不了的。在改革前的国有企业中，那时候企业也有社区的观念，企业办学，企业管工人的生老病死的大锅饭体制，这个封闭的官僚体制当然会窒息个体的创造力，所以有了后来的改革开放。在知识经济时代，企业又有了社区的观念，不过这个社区和旧时代的企业社区是有本质不同的，新企业CEO所领导下的企业在外界是以市场为指导的，以提高企业竞争力为目标，在CEO的领导之下，建立最有行业竞争力的团队才是目标，靠人才团队去适应变幻莫测的环境才是正途。
企业CEO除了支持员工发展以外，没有其他更好的途径来让企业发展。所以，企业CEO对员工会有很好的薪酬设计以及事业激励。对一些产业链低端的企业而言，他们的做事逻辑就是通过减少员工福利来获取钱财收入，这里面当然不会有我们定义的企业CEO，有的只是一个剥削者，一个所谓的“小资本家”的角色。尊重员工并且尽可能地照顾员工，不管是在他们工作期间还是工作之外。尊重员工还是比较容易的，但是再进一步，向员工伸出援助之手，则是大多数企业不愿意去做的。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助。一个有效解决员工后顾之忧的企业可以赢得一片人心。
在今后的企业运营中，企业本质上运营的就是知识，这是大师德鲁克的观点。关于如何引导知识工作者的问题，已经形成了一个完整的理论和实践体系。笔者在这里不赘述，建议大家去读原版。未来所有的企业都是高技术企业，即使做最传统产业的企业，比如全聚德，他们也必须适应新的形势，建立新的基于互联网的销售渠道，比如参与同城的网络销售，这些都需要技术和市场研究专家的介入，而这在管理上也需要变革，不能再用管理服务员的那一套来管理这些知识工作者，即使是普通的服务员，也需要企业高层新的管理策略的支持，以激励他们自我发展。
在人数超过5000人的企业中，一般员工或者低层经理一年也见不到几次企业CEO，他们也不知道高层在忙些什么。企业如同一部机器，它有很多齿轮需要啮合，然后一同转动。CEO就是发动机，他通过会议让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。这就是企业CEO和企业组织之间互动的力学模型，CEO能够提供的动力来自哪里？当然来自员工内心本来就有的东西，CEO只是将员工内心的东西激发出来，去完成创造，完成对自己的超越，实现“第五种自由”，做最好的自己。
新CEO行驶的不是权力，而是观念的引导和员工潜能的开发，企业CEO需要建立一个体系来支持人的成长。AMD中国公司总裁郭可尊在访谈中曾经谈到过一个企业CEO对于自己成长的影响：“我的第一位老板是一位细心的犹太人，他精明并善于挖掘每个员工的潜能，他经常把我叫到他的办公室，让我给他讲自己设计的思路，每次他说：‘你还没有讲完整，你应当再去想。3个小时后再到我办公室来。’最后一次谈话，我说我实在想不出新的想法了。他说：‘不，你还有，再回去想！’在他一遍又一遍的启迪下，我突然发现了我的长进。今天我的管理风格也延续了这个让我受益匪浅的‘挖掘法’，去帮助在我身边工作的所有年轻人，也让他们充分发挥潜能。”
如此高明的CEO引导之术当然是可以学会的，只不过人们需要从意识上认识到什么是引导别人发挥潜能的行为，CEO就需要大张旗鼓地支持员工任何创造行为，这就是支持员工的发展。
知识型企业，尤其是会计师事务所、咨询事务所、律师事务所等，老板根本不是资金方，而是知识方。企业已经完全不像大机器工业时代，过去，机器是生产力的核心力量，是核心资产，而今，知识为核心资产。所以，新企业CEO认同群智的力量，将自己变成团队成员特别是核心员工的支持者，这才是正确的商业实践之道。
支持员工发展，当然有方法，支持的首要条件是尊重，将员工放在合作者的位置，进行平等的交流。尊重并不是看不见、摸不着的，事实上，公司可以在许多具体的、可操作的层面表现出对员工的尊重。学会倾听，是表示尊重的最有效方法之一，却往往被管理人员所忽略。尊重员工明确表达相互之间的期望；给员工的意见予以反馈；沟通时避免泛泛而谈和老调重弹；分享个人经验，共享知识；不管是好消息还是坏消息，都让员工知道，并鼓励他们大胆讨论；了解并重视员工所做的工作；指导员工，帮助员工提升知识和提高技能。
尊重员工的企业CEO大都把注意力放在处理好工作关系上，他们也强调花时间去了解员工的价值观和个人兴趣。他们认为，在工作场合之外，与员工在私人场合进行沟通，增加了员工对他们的信任度。所有这些行为都充分表达了对员工的尊重。
提供在职培训是表现出尊重员工的一个极有效的方法。因为员工都很珍惜培训机会，如果企业能为他们提供培训，他们往往会忠诚于企业。如果你让那些人在工作日不工作，并安排他们参加很好的培训项目，这就意味着企业很重视他们。企业不仅给员工保障，还需要给予员工自由发展的指导，让员工在企业中学到的东西能够受用一生，这是杰出企业CEO的社会作用。