IBM的机器租赁商业模式被施乐(Xerox)学到手之后，成全了施乐新式静电复印机的成功，但当IBM又再拿着自己已经使用顺手的模式，信心百倍地进军复印机市场时，却没能争过自己的学生。
凭着一款小小的静电复印机，Haloid公司在短短十几时间里迅速壮大，到20世纪70年代，已更名为施乐的HaIoid公司几乎独占了全美国的复印机市场，从一家年收入仅几千万美元的小公司，摇身变成了年销量20多亿美元的商业巨头。除了复印机专利技术上的优势，施乐成功的一大法宝是租赁服务。在当时，复印机价格不菲，配备这样的设备，对许多公司来说都是一笔不小的投入，于是施乐将新研发出来的静电复印机租给有需要的企业，一方面可以解决那些资金紧张的小公司买不起的问题，另一方面，对于那些已经拥有了旧式复印机的公司来说，换用一下新型设备花不了多少钱，也乐于尝试。
租赁服务为施乐打开了市场，而这样的服务商业模式，其实并非施乐首创，而是从IBM公司学来的。
lBM刚刚开始经营民用商务电脑时，也是采用低价出租设备的方式争取到试用人群，建立起IBM公司在电脑界的口碑。有意思的是，当初Haloid公司打算生产新型复印机之初，还曾向IBM公司发出过合作邀请，却遭到IBM公司的拒绝，当时lBM公司经过调查后得出的结论是，这种复印机的市场需求量不会超过5000台。在看到施乐公司因这款被自己鄙视过的业务发展得风生水起后，IBM公司又掉过头来，加入复印机市场的竞争。
尽管施乐此时已经颇为强大，但与“蓝色巨人”IBM相比，整体实力上还是有不小的差距。IBM很快研发出比施乐的机器清晰度更高、速度更快的复印机，并借用自己运作电脑时建立起来的营销通路推向市场。
应该说，IBM在租赁经营方面的运转模式和团队都比施乐还要成熟，经过多年运作，IBM有专门的子公司来负责与租赁有关的业务，并将租赁与融资、投资结合起来，形成一套颇为先进的商业模式。
在研发及营销投入上lBM公司还尤有过之，连施乐自己也对这场竞争并无必胜把握。然而出乎意料的是，IBM的复印机业务却进展得并不顺利，消费市场对其新型复印机反应平平，几年之后，由于复印机的销售总是不理想，IBM决定将这款业务出售给柯达公司，从此退出复印机市场。
按理说，IBM的业务团队的人数与对模式的熟悉程度都比施乐要强，奈何在现有市场上，那些复印机的使用者已经习惯了施乐的服务，况且，lBM的新型机虽说也具备一些技术上的优势，但也仅是一点优势而已，不像当初施乐进入市场时，市面上的光影式复印机与静电式有着天壤之别。因此，IBM这一点优势，还不足以克服使用者转用别的机型时会产生的心理障碍。
而在待开发的市场上，经过施乐10来年的经营，“施乐是复印机业的翘楚”这一概念已经深入人心，而IBM给人的印象则是“做电脑的”，消费者对于一个专业的电脑制造商能不能做好复印机也会产生疑虑。再加上此时柯达等公司也开始介入复印机领域，其定位也与IBM差不多，复印机面对的竞争环境已远不是施乐当年的状况。施乐的弱点并不在模式上，因此IBM套用商业模式的优势无法赢得胜利也就不足为奇了。