那些以杰克·韦尔奇为榜样的经理人一定不会不知道六西格玛管理法。因为，后者是这位通用电气公司的传奇人物的介绍而扬名企业界的。以下的例子多少有些“广而告之”的嫌疑，但事实证明它却是真的，没有任何渲染夸张的成分。
GE照明部门的一个六西格玛管理法小组成功地改善了GE照明同其最大的一个客户一一沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98％，加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产率。由一位普通律师领导的小组在GE的资本业务中将合同的评审流程程序化，促进了交易的更快完成。换言之，他们给予顾客更有效率的服务，同时，每年为公司节约100万美元。或者，我们再看看摩托罗拉公司，六西格玛带给这个电子业巨子的是一种对顾客需求满足情况简单而持续地进行追踪和比较(六西格玛管理评估)的方法，以及对产品实际使用质量所期望目标(六西格玛目标)的不懈追求。六西格玛管理法给予摩托罗拉更多的动力来追求当时看上去不可能实现的改进目标：20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍，也就是4年前的100倍(这是1997年的数据)。除此以外，时至今日，包括杜邦、联邦快递、柯达、强生、宝丽来、索尼、东芝、霍尼韦尔公司都深受六西格玛管理法的影响。
可以这么说，如果不考虑六西格玛管理法正实在地取得成果和战绩，人们很容易会把它视作是另外一种时髦，而管理最忌讳的是跟风和随大流。
我们相信每一位愿意尝试六西格玛管理法变革的人都会抱有一些期待，这些期待也正是成功企业在运用六西格玛管理法之后逐渐取得的。六西格玛会使你的企业获得持续的成功；会为所有人设计绩效的目标；增加顾客的获得价值；加快改进的速度；促进组织学习和“互相学习”；帮助企业执行战略转移。说得尽管还是老套路(笔者的意思是六西格玛可以给予的，其他管理方法或许也能给予)，但我们还是能从六西格玛管理法的六个主题中看出一些新意。
主题一，是对顾客真正的关注。例如，六西格玛管理法绩效的评估首先就从定义顾客开始。六西格玛管理法改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响来定义的。
主题二，由数据和事实驱动的管理。六西格玛管理法强化了“事实管理”的概念，把对它的理解推向了一个新的层次。酊管理法首先会从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
主题三，对流程的关注、管理、提高。在六西格玛管理法里，业务流程就是采取行动的地方。不管是设计产品和服务、评估绩效，还是提高效率和顾客满意度，甚至是运作整个业务，六西格玛管理法都把业务流程作为成功的关键之处。
主题四，主动管理。在实际中，主动管理意味着关注我们经常忽略了的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检验；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎么办”。
主题五，无界限的合作。“无界限”是杰克·韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛管理法的数年前，杰克就一直忙于消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。通过改进公司内部合作，公司获得了许多获益机会，同时争取到了客户。
主题六，对完美的渴望和对失败的容忍。任何将六西格玛管理法作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折。
那么，六西格玛管理法究竟是什么呢?在众多介绍性的书籍当中，彼得·S. 潘德、罗伯特·P．纽曼和罗兰·R. 卡瓦纳合著的《六西格玛管理法——追求卓越的阶梯》算得上是比较全面和详实的经典。在这本书中，作者给六西格玛管理法给出的定义是：一种灵活的综合性系统的方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及流程的密切关注。以之为基础，六西格玛管理法可以帮助企业减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变公司文化、改进产品和服务。
按照作者所说，希腊字母中的西格玛(Sigma)是一个在统计学中用来代表人口的“标准差”的符号。标准差，是指用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。于是，六西格玛管理法的要义在于从差异角度出发，在细节中抓住成功。例如，当你告诉顾客预定6天内就能收到订货，就可能会发现，订货到交付的平均周期仅为4.2天。但是，平均数字掩饰了这样一个事实，由于差异的广泛存在，超过了15％顾客要经过6天以上(或者更迟)才能收到订货。如果不缩小整体差异，你会发现为了实现6天内收到订货的承诺，你必须把平均值减少到2天。反之，如果你显著地减少了差异，你只需要让平均时间达到5天就能实现无延迟服务。因此，如作者所言，“理解并处理好差异会使你和你的顾客一起受益，因为你再也不必为满足顾客的需求而付出无法预知的努力”。
接下来便是实际的操作。在《六西格玛管理法》一书中，作者归纳了五个步骤。
第一步，要辨别核心流程和关键顾客。随着业务的日趋分散化、全球化，顾客群的划分越来越细，产品和服务多标准化，人们越来越难以了解工作的实际流程。通过第一步措施，我们可以定义关键的生产活动，了解业务系统的大致结构，获得对整个业务过程的清晰认识。
第二步，定义顾客需求。如果对顾客的特殊需求没有清晰认识的话，就很难设定有意义的评估标准。
第三步，评估公司当前绩效。根据可定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产出或服务特征的评估体系。这需要做好四点：
- 创造出一种评估的内部结构，这能使你跟踪绩效的变化，并且对各种警告信号和机会作出及时反映。
- 安排重点和注重资源状况。即使在短期，也是由这些评估获得的数据来决定在哪里作出最紧要和最有潜力的改进，这样，对流程设计、再设计或流程改进方案的投资就能获得更高的收益。
- 选择最好的改进战略。
- 使承诺与能力相适应。
第四步，辨别优先次序、分析和实施改进。这个不需要任何解释，六西格玛管理法系统成功的一个关键因素就是仔细地选择改进的优先项，不要使组织同时执行的活动超过它自身的能力。这么做目标在于，区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方案。同时，有效地运用新的解决方案和流程，提供可评估的、持续的收益。
第五步，扩展并整合六西格玛管理法系统。在过程中，要保持长期评估、监测，以确保绩效得到改善；利用“顾客反馈”“市场反馈”“雇员反馈”和流程评估系统，跨部门地监管支持流程；根据关键信息调整战略、产品／服务和流程的机制；使六西格玛管理法主题和工具成为日常业务环境中的一部分，建立致力于持续更新的组织。
在詹姆斯·柯林斯和杰瑞·鲍里斯的《基业长青》中，作者发现所谓卓越的公司最令人印象深刻的地方就是它们在同时追求两个看上去无法兼容的目标上的意愿和能力。稳定与革新、框架与细节、创造性与理性推理，所有这些力量结合在一起，构筑了这些伟大的组织，他们把这种“我们可以同时做”的方法成为“中和的天赋”(Genius of the And)。而六西格玛管理法也正是让我们通过业务学习来表现施展我们中和的能力。
在此，作者在书中最后一章节归纳了企业成功的要点，值得我们学习和借鉴，它们是：将六西格玛管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合；把六西格玛管理法定位为今天的改进型管理方法；保持指令的简明清晰；创立公司自身的六西格玛管理法路径；将短期回报作为关注的焦点；将长期增长和发展作为关注的焦点；公布成绩，承认差距，并从两个方面汲取经验；投入资源以获得6tr管理法回报；灵活运用六西格玛管理法工具；紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立六西格玛管理法体系；制定高层领导的责任制和审计制；使学习成为持续进行的活动。