柯菲领导力追随模型以凯利、霍兰德及科勒曼早前对追随过程的研究为基础,该模型和波特与罗什巴赫的追随模型也有相似之处:它也包括两个独立维度和四种类型的追随者。柯菲模型中的两个维度分别是批判性思考和参与度。批判性思考(critical thinking)是指追随者有能力挑战现状、提出有价值的问题、发现问题并提出解决方案。在批判性思考维度上评分较高的追随者会不断发现改进生产率/效率、推动销售增长、减少成本的方法,而那些评分较低的追随者则相信发现和解决问题完全是管理层的责任。
参与度(engagement)是指人们在工作中投入多大的努力。获得高分者具有乐观、努力工作的特性,必要时会长时间工作,乐于成为团队的一份子,并有很强的达成目标的动机;而获得低分者则懒惰、参与意愿不高,不愿从事目前的任务。
与波特和罗什巴赫的追随模型一样,柯菲模型也可用于测评当前的追随者类型。自我激励者( self-starters),如鲍伯和旺达,都对团队充满感情,是愿意付出努力使团队成功的人。他们也不断思考各种方法来提高团队绩效,为此他们提出问题、找出解决方案,并热心推行多种变革措施。当面对问题时,自我激励者往往会先解决问题,再告诉领导者自己做了什么,而不是等着领导者告诉自己该怎么做。这种追随者类型也有助于提高领导者的绩效,因为他们会在领导者决策前提出个人意见,在不当决策后提供建设性反馈。
自我激励者是高绩效团队中的重要组成部分,也是最有效的追随者类型。期望拥有这类追随者的领导者,需要时刻牢记自我激励者的基本心理动机和激励这类人所需表现出的领导行为。关于基本心理动机,领导者需要了解,自我激励者基本上缺乏耐心。他们不会耐着性子和庸才相处,他们期望领导者能迅速清除障碍,获得成功所需的资源。总是做出拙劣决策、犹豫不定、未能快速获取所需资源或坚持其承诺的领导者,其团队中将留不住自我激励者。期望鼓励自我激励者的领导者,则应传达清晰的团队愿景和目标,因为这类追随者往往会先斩后奏,事后寻求谅解,而非事前要求许可。如果自我激励者不知道团队未来的方向,他们可能做出不利于团队效力的决策和行动。同时,如果自我激励者的决策多次被推翻,也有可能降低其参与意愿,进而转变为吹毛求疵者或懒虫。除了确保这类人了解团队的愿景和目标,领导者也需要向自我激励者提供所需的资源、吸引入且有难度的工作、充分的授权和定期绩效反馈、对高绩效的认可,以及晋升机会。简单地讲,自我激励者可能是价值巨大但很难管理的团队成员,领导者要想成功管理这些追随者,就要为他们提供最好的发挥平台。
马屁精,比如肯和沙伦,都有很强的工作意愿,但缺乏自我激励者具有的批判性思考技巧。马屁精是一些认真、尽责、谨慎、忠诚的员工,他们愿意做领导者要求的任何事情。他们从不指出问题,提出反对意见,或者制造纠纷,他们会尽己所能地取悦上司。马屁精总是不停地向领导汇报,事先获得领导许可,绝不先斩后奏。毫不奇怪,很多领导者身边围着马屁精——这些人不断地阿谀奉承,告诉大家自己为这样的领导工作有多幸运。同样不奇怪的是,马屁精往往可以在组织中爬得很高,特别是那些没有很好的工作绩效的人。在缺乏清晰目标和绩效评价标准的组织中,人事决策往往受到公司政治左右,而马屁精的奋斗目标就是永不树敌(你永远不知道下一个老板是谁),因而能在政治环境中如鱼得水。
由于马屁精不会带来坏消息,总是报喜不报忧,从不对拙劣决策提出反对意见,不愿做出个人决策,拥有马屁精比例高的团队或组织能否成功,将完全取决于其领导者。但领导者也可以设法使马屁精转变为自我激励者,其中第一步就是要了解,导致马屁精行为的基本心理问题是害怕失败。马屁精往往具备解决问题所需的全部工作经验和技术专长,他们不想因“低级错误”而受到指责,也缺乏提出反对意见或制定决策所需的自信。因此,想改变马屁精的领导者在辅导下属时,需要的是增强其自信,而不是加强这些人的技术能力。当马屁精带着问题请示领导时,领导者需要询问他们对如何解决问题的看法。要求马屁精承担解决问题的责任,将能增强这类人的批判性思考技巧和自信心。领导者应尽可能支持其提出的解决方案,消除其疑虑,当解决方案不能完全奏效时也不过度干预,并定期询问他们从执行解决方案的过程中学到了什么。当马屁精能公开指出领导者面临的问题存在多种解决方案,以及这些方案的利弊时,他们就变成了自我激励者。
布鲁斯和彼得是懒虫,他们不愿在工作中过多投入,相信自己只要露露面就该拿到工资,而解决问题则是管理者的事。懒虫会很聪明地避开工作任务,他们是行动隐蔽的员工,他们会连续几小时不见踪影,出工不出力,在项目未能完成时总是有很多借口,他们花大量时间设法避免完成任务。懒虫乐意花整天时间在网上冲浪、购物,与同事聊天,不时的工间休息,却不愿高效率地工作。但懒虫也想避开老板的注意,因此他们的工作往往足以使其避开麻烦,但从不会超过其同事。
将懒虫转变为自我激励者是极具挑战性的任务,因为领导者需要同时提高这类人的参与度和批判性思考技巧。很多领导者错误地认为懒虫是因为缺乏激励,但事实是,懒虫在与工作无关的活动上表现得很积极。这类追随者可能将数不清的时间用于电子游戏、骑摩托车、钓鱼、做副业或其他个人爱好,如果你问他们个人爱好,他的热情就会显现出来。懒虫工作是为了生活,而非活着为了工作,他们将工作看作支付其他生活追求的手段。因此,懒虫的基本心理动机是工作激励水平。领导者需要找到方法吸引这类人的注意,使他们在工作活动上投入更多努力。增进其工作激励的一种方法,是给他们分派与其个人爱好一致的任务。例如,对于喜欢网上冲浪的追随者,分派给他一些研究项目,可能是提高其工作激励的一种做法。优化工作匹配度也是提高工作激励水平的方法。很多时候,追随者缺乏激励是因为工作不适合,将他们分派到团队或组织中匹配度更高的职位上,使他们从事感兴趣的工作,有助于提高这类员工的参与度和批判性思考技巧。
但工作最终需要完成,很多时候,领导者无法向这类人员分派其偏好的任务或新工作(或者,也不想以此奖励他们表现的低绩效)。在这种情况下,领导者需要设定明确的目标,对工作绩效提供定期反馈,并逐渐提高对员工的绩效标准,要求其在解决问题方面投入更多努力。由于懒虫不喜欢受到关注,告诉他们要么改善绩效,要么成为领导者的关注重点,将会提高其工作激励和绩效。但毫无疑问,将懒虫转变为自我激励者是困难而持久的过程。用有潜力成为自我激励者的员工替代懒虫,要比花时间实现这一转变容易得多。
四类追随者中的最后一类是吹毛求疵者。他们是一些工作参与度不高但批判性思考技巧很强的追随者。可是,他们没有将其用于识别与工作相关的问题、找出解决方案,而是对领导者或组织的所作所为百般挑剔。吹毛求疵者总是不断向同事表示:领导者在哪里做错了;哪些变革努力注定要失败;与竞争者相比,自己的公司有多糟糕;以及管理层又否决了哪些优化建议。吹毛求疵者是四种追随者中最危险的,他们相信自己的使命就是要改变他人的观点。他们往往是第一个向新员工打招呼的人,告诉他们这个地方的真实情况。并且,物以类聚,人以群分,他们往往和其他吹毛求疵者聚在一起。有效管理由吹毛求疵者组成的团队或组织,可能是领导者面临的最大挑战。
由于他们热切地想改变他人观点,吹毛求疵者就像组织中的毒瘤。并且,就像其他毒瘤一样,吹毛求疵者对激进疗法的反应最佳。领导者需要了解,这类人行为的关键心理动机是寻求认同。吹毛求疵者也曾经是自我激励者,他们通过工作成就满足了自己的认同需求。但由于某种原因,他们未能如期获得晋升,组织结构重组剥夺了他们的某种地位或权力,或者他们的上司因其问题解决技巧而感到了威胁。吹毛求疵者的行为是为了寻求认同,领导者为了将其转变为自我激励者,可以找机会公开认可这类员工的贡献。如前所说,吹毛求疵者善于指出决策或变革措施将如何走向失败。当吹毛求疵者公开提出不同意见时,领导者应当对他们表示感谢,并询问他们关于如何解决问题的意见。大多数吹毛求疵者在一开始会拒绝提供解决方案,他们的抽屉里满是过去受到忽视的提案,他们可能不愿公开与大家分享其问题解决技巧。领导者需要打破僵局,并迫切地寻求吹毛求疵者的帮助。一旦吹毛求疵者提供了领导者可以接受的解决方案,后者就应采纳这些方案并公开感谢其努力。重复这一模式(恳求解决方案、采纳建议、公开认可吹毛求疵者的努力),将有助于使这一群体转化为自我激励者。如果领导者不断尝试着激发吹毛求疵者但对方全无回应,终止雇用将是一项切实的选择。由于这类人倾向于创建一些与之想法相似的同事,不能果断处理这些员工的领导者最终会发现,自己领导者的团队中只有一类人——吹毛求疵者。此时,被要求离开另谋他就的就会是领导者,而不是他未能恰当处理的那一两位吹毛求疵者了。
与波特和罗什巴赫追随模型一样,柯菲模型也有几个方面值得提及。其一,该模型可以帮助领导者分析追随者类型,确定激励直接下属的最优方式。其二,领导者需要了解,追随者类型不是静态的,它们会随着情境而改变。一个人的追随者类型随着其职位调整、上司的不同、承担的责任不同而发生改变。此人在职业生涯初期是一位马屁精,随后上移至自我激励者,有一段时间做着吹毛求疵者,目前是一个懒虫。当被问及为何其追随者类型随时间而发生改变时,大多数人表示,其直接上级是导致这些改变的最重要因素。因此,领导者可以对有效追随过程施加直接影响,他们或者可以选择有自我激励潜力的直接下属,或者将直接下属开发成为自我激励者。
其三,在追随者的职业早期或走上新岗位时,常见的选择是成为马屁精。在新员工自如地提出改进建议之前,他们需要时间学习完成工作。领导者此时面临的问题是,是否需要采取行动将马屁精系统性地转变为自我激励者。
其四,拥有有效甄选程序的组织,更有可能雇用马屁精和自我激励者,而较少可能雇用吹毛求疵者和懒虫。研究显示,人们在组织中受雇时间越长,越有可能成为吹毛求疵者。随着时间的推移,人们学习掌握了如何发展本职能领域内的批判性思考技巧。人们将这种训练有素的批判性思考技巧用于攻击领导者、团队和组织,通常只是时间问题。12也就是说,充斥着吹毛求疵者和懒虫的团队和组织,有必要审视自己的领导力。吹毛求疵者和懒虫之类的追随者可能是直接下属对无能领导者的应对策略。
其五,由于担任领导的人也在扮演追随者角色,他们应当认识到,其本人所属的追随者类型也在影响其领导方式。例如,自我激励型的领导者更有可能设置高绩效期望、奖励他人的主动精神、向绩效卓越者授予充分权限并提供所需资源。马屁精型的领导者会遏制人们的不同意见,并要求直接下属频繁地汇报。他们也期望员工按指示工作,不要兴风作浪。懒虫型的领导者是顺其自然的领导者,他们的工作参与度不高,对追随者的要求很少回应,所领导的团队也很难达成目标。吹毛求疵型的领导者不仅会抱怨自己所在的组织,也会抱怨员工。这类领导者在管理过程中往往关注例外事件,会对追随者所做的每件事挑剔苛责。