从马丁・路德・金恩(Martin Luther King Jr.)这样的社会领导人,到乔布斯(Steve Jobs)这类的商业领导人,这些带领了改变世界运动的领导人,都能够说服人们追随他们,迈向未知、不可预测以及未经考验的领域。改变既令人害怕又困难重重,因此这些领导人同时也协助追随者突破心中的恐惧,克服庞大的障碍。组织如果想要长期存在,就必须持续创新和一再改革,因此我想要了解,是否有方法可以获得那样的神奇力量。(许多企业,包括我自己的公司在内,都很辛苦地学到了这个经验教训,因为我们的核心产品和服务都已不合时宜但我们仍持续保留。)于是,我的同事帕蒂・桑契丝(Patti Sanchez)与我研究了商业上和社会上最成功的运动,以寻找共同的模式。
以下便是我们的发现:这些运动的过程,呈现了一般故事的典型三幕剧结构,包括开始、中间和结尾,中间穿插了许多骚动、混乱以及成功和胜利。我们研究的那些伟大的领导人在提出新的想法或冒险时,都重复进行这个过程。我们可以把这个过程想像成一长串的S曲线,延伸到未来,防范出现志得意满和停滞不前—因为启发与激励是永不终止的工作。
在「开始」时,你与其他人分享你的梦想,说服他们勇敢迈向未知。
你有一个愿景,要让事情变得更好,可是你需要其他人跟随你,帮助你实现这个愿景,这些人可能是你的员工、合伙人、顾客或投资人。因此,你要做的就是拿着火炬,照亮从这里到愿景目标的路,也就是帮助他们了解自己前进的方向,知道前方旅程会是如何的模样。你生动地描述你的愿景,说服他们相信,让这些陪你走上这条路的旅伴渴望那个愿景会成真。为了做到这一点,许多执行长在每年年初都会发表愿景谈话。
接下来,为了往前迈进,你会激励人们接受新的目标,承担新的责任。这并不容易做到。人们通常都会拒绝那些会让他们的世界地动山摇的事物,所以你必须描绘出领他们信服的景象,说明他们会获得的奖励,好吸引他们投入。你也必须告诉他们,未来会获得的奖励,值得所冒的风险。同时,应告诉他们需要付出的牺牲,如此他们才知道未来会面对的情况。
2005年乔布斯对苹果公司开发商的一场演说中,宣布麦金塔电脑(Macintosh)未来不会再使用PowerPC处理器,而会改用英代尔(Intel)平台。这对开发商是个令人不安的转变。不过,贾伯斯提醒他们,苹果公司之前的改变都很成功,例如改用Mac OS X作业系统,他接着解释说,这次的改变会帮助他们「开创新疆界」。
就跟任何好小说或好电影一样,「中间」阶段是大部份紧张情况铺陈发展的时候,像是争强好胜的打斗,或是攀爬陡峭岩壁的紧张场面。
挑战现状一定会遭遇到困难。复杂的流程可能会比原本预期的还更难简化。最初的想法可能会失败,或者竞争对手可能会破坏你的计划。身为领导人,你的职责就是提醒人们,哪些事情至关重要,鼓励他们坚持向前迈进。1999年,阿里巴巴的创办人马云召集他的团队,要他们接受新的心态:创新科技和努力不懈会帮助他们击败对手,取得胜利。他说,「如果我们是一支优秀的团队,清楚知道想要达成的目标,我们便能够以一当十。我们可以击败政府机构和有名的大公司,因为我们拥有创新的精神。」
不过到后来,前面那些打斗和攀岩会带来伤害。克服接续而来的障碍会消磨每个人的热忱。所以你需必须宣扬追随者到目前为止的进展,借此重新激励他们。提醒他们达成的一些重要里程碑,庆祝一些小胜利,同时让他们把目光聚焦在最终的重大目标上。
到了最后(「结尾」阶段),你跟你的同伴抵达新的目的地。
当梦想变成现实之后,每个人都应该(也需要)进行一场胜利舞蹈。不论这项「运动」的规模是大或小,都已经改变了未来的方向。此时也应该要检讨你学到了哪些心得,为下一趟旅程作准备,因为如果你计划要继续担任领导人,不久你就会有另一个梦想,然后再有另一个梦想,一直持续下去。