“管理者是做什么的？”这似乎不是一个问题。由于亨利•法约尔的贡献，早在1916年随着《工业管理与一般管理》的出版，许多人认为管理就是规划、组织、激励、指挥和控制。“这是管理工作的几大方面。管理者让其他人的工作有了前瞻性、秩序性和目标性，让工作得以整合，并获得成效。这就是‘管理’一词的精要。这就是管理者的工作。”对此，管理者也相信他们确实是这样做的。
但是在明茨伯格看来，有关管理是什么的答案远没有这么简单。“管理者是当代社会的精英，但我们对她们的所作所为却知之甚少。”明茨伯格进而提出，只有在弄清楚管理者要进行哪些活动、要处理哪些信息、要和谁一起工作、要扮演什么样的角色等一系列具体问题后，才可能真正理解管理是什么以及管理学对管理工作的影响。
这位素来以挑战主流、批判权威为乐趣的“异端分子”，首次将矛头直指人们业已达成共识的管理学概念，并以此写下《管理工作的本质》。正是这本书真实地还原了管理工作的本来样貌，也正是这本书让明茨伯格一举成名、声名鹊起。从此，在管理学中占统治地位的管理功能论（由亨利•法约尔等人奠定）终于有了一个对立面——明茨伯格的“经理角色学派”。
这里的“角色”不可作通常意义上演员的理解。按照明茨伯格的说法，角色是指一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的行为。在此基础上，明茨伯格提出管理者的各类工作可以归结为10种角色：名义领袖、联络官、领导者、监控者、传播者、发言人、创业者、故障排除者、资源调配者和谈判者。其中，前三个角色主要负责人际关系协调，中间三个角色主要负责信息传递的工作，后四个角色主要负责决策制定。
这10种角色共同组成一个完整的统一体，而作为管理者，他平时的工作就是不停变换扮演各种角色，这也就是为什么管理者通常被认为是多面手，其工作短暂、多样且又零碎的原因。
明茨伯格的这个发现再次提醒世人，他们之前想当然认为的“管理就是一套职能组合”的观点是荒谬的，是脱离现实的。用明茨伯格的话来说，如果有人像他那样真拿着秒表去观察和记录一些管理者真正在干什么，他们将看到不同的景象，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”。
在书中，明茨伯格就对管理者日常工作进行了事无巨细地记录。例如，“电话都言简意赅（平均6分钟），案头工作会议和临时会议很少超过1小时（平均分别为15分钟和12分钟）。只有预定会议，因为通常要讨论多个议题或者一个复杂问题，所以往往要超过1小时。”“5周内他们收到40份常规运营报告，只有2份得到了管理者的书面答复；期间收到的104份期刊，也只有4份得到了回复邮件。”“管理者花大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3～1/2，而跟上级相处的时间却很少超过1/5。还有其他一些联系，比如横向联系（跟同级）、侧向联系（跟同级的老板和下属）、跟所属组织外部的联系等，这些都是很重要的。”由此可见，明茨伯格对管理工作的研究并没有任何先入之见，纯粹以实证调研的结果为依据。
实证分析，这是明茨伯格的方法论，也正是理解其管理思想的一个切入点。在管理学界，有泾渭分明的两个学派。一个为英美学派，强调经验、实证和归纳；一个为大陆学派，强调理性、推理和演绎。明茨伯格属于前者，这点在《管理工作的本质》中表现尤为明显。
他基于田野调查，提出管理者的角色理论，并对亨利•法约尔的“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”予以严厉批判，按他的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。明茨伯格发现，真正的管理者把大多数时间都用在快速应对危机上，而法约尔提出的那套理论同管理实践很难对上号。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理者是做什么的，明茨伯格的这个“杂耍艺人”的比喻已经说得再详细不过了。
明茨伯格曾说，他如果有一个标签，应该不是guru（大师），应该是Swami（在印第安语里表示学习者)。那么什么是学习？他的回答是：“头脑开放，感受惊讶。”他认为，许多西方研究者研究的基础是测试假设，他们不想感受惊讶，他们只想证明他们最初假设的东西。而在明茨伯格这里，他就像《皇帝的新装》里的那个小男孩，“总是对非常流行和被广泛接受的东西心存疑虑”。
有人曾经质疑明茨伯格的观点，认为在他的思维里总是带有某种极端化的色彩，过于绝对地认为事物非黑即白，绝对不存在中间的灰色。实际上，明茨伯格的最大特色并不是非黑即白的极端化，而是黑白颠倒的唱反调。别人说黑他说白，别人说白他说黑。幸运的是，正是由于他这种牛虻式的不断叮咬，使人们看到了黑中之白和白中之黑。而作为明茨伯格的第一本书《管理工作的本质》，它的出现就让人们看到了一个全然不同以往的管理——是的，明茨伯格不相信别人告诉他的事，从一开始他就试图揭示真正的现实。