倡导运用精实创业模式来建立事业的人,会建议创业者、企业内部创业者,经由顾客对话与实验,来验证、测试,以及改善他们对新创事业商业模式的假设。我近期研究了过去十年间,参加一项美国洁净科技创业加速器计划的250个团队,我发现,虽然精实方法可能有效,但是拥有强大的策略,仍比进行无数次市场测试来得重要。
首先,好消息是:一般而言,精实创业模式有效。我们衡量精实创业模式成效的方法,是在加速器计划结束时举办的提案竞赛中,观察参与团队向产业专家小组报告提案时的表现(这是评估长期财务表现的替代做法,虽然这做法并不完美)。有些团队在阐明新事业的假设后,也会测试假设, 而这些有测试的团队,在创投提案竞赛中的表现,比没有测试的团队好三倍。
好了,坏消息是:经验证的假设数目,和团队后续的成功并没有线性关系。简而言之,进行更多验证,并没有比较好。我也发现,对顾客进行开放式对谈,也进行更制式化实验的团队,与在新事业设计的早期阶段中择一进行的团队相比,前者在竞赛中其实表现得更糟。
对于这种和顾客互动呈现递减,甚至负相关的投入回报关系,一种可能的解释是,创业者的信心被削弱了:太多顾客回馈意见,可能会造成创业者频繁改变想法,进而灰心丧志。另外一种可能是,即使精实创业模式,比传统的「你建立了事业,顾客自然就会来」模式更有效率,它还是需要从其他专案拨过来一些时间、心力,以及资源。到了某个时点,经理人会对持续进行实验失去耐心,叫停计划。
当然,有些无法激发顾客需求的点子,最好尽快提早喊停。然而,精实创业模式可能会产生出「假阴性」的结果,即是说,好点子可能会被误砍,因为这种模式无法给创业者和内部创业者一个明确的原则,让他们知道何时可以宣告胜利,停止测试,然后开始量产。
哈佛商学院教授大卫·柯里斯(David Collis)对这个难题提出一种解决方法:「精实策略」流程,在测试、改善商业模式时,对于要将什么市场与模式纳入考量,设下明确的限制。
让我对他的建议作进一步延伸,我提倡创业者也应宣布作出可行/不可行决定的门槛为何。例如,如果目标区隔市场里50%的顾客付费购买早期原型产品,或者,如果商业模式已经很详尽具体,经测试之后只能做一些微小的调整,那么,经理人就可以判定这个商业模式的某些或全部的主要面向已经获得确认。(我正在研究精实创业模式的创业者和内部创业者采用的这类「停止原则」)
另外,企业家也该自问,他们应该先考虑商业模式的哪些面向。在早期设计阶段,商业模式的所有面向都同样重要吗?在对洁净科技创业者的研究中,我发现以目标顾客区隔、价值主张和通路三者为重,集中进行测试的团队,比没有在这三项花费心力的团队,表现优异两倍。
精实创业模式的声望实至名归。但是,就如同任何商业流程,精实创业模式也必须在深思熟虑和条件限制下,视情境量身打造、运用,而不是盲从。就像精实创业模式创造出的新事业一样,随着研究者和从业者建议、测试并采纳一些改进做法,这个模式也会更臻完善。