授权让员工自我组织。
第一重要的领导能力,就是要提供清楚的方向,但同时允许员工自己安排时间和工作。
领导者不可能事事躬亲,因此重点就是要分配权力,信任与行动现场最接近的判断。
研究一再指出,团队得到授权,就会更有生产力、更主动,能提供更佳的顾客服务,工作满意度更高,对于团队和公司也更投入。然而,许多领导者还是不愿让员工自我组织。这种抗拒的心态,是因为他们以为权力是种零和游戏,不想看到他人犯错,也害怕手下的决定会带来不好的结果。
想克服对于交出权力的恐惧,第一步就是先去感受自己觉得地位受到挑战的时候,身体上会有什么压力反应。如上所述,如果人感觉到威胁,就可能引发争斗、逃避,或是杏仁核停止反应。好消息是我们可以训练身体,在压力升高时放松、而非防卫。将目前的情况与过去做出区隔,和别人分享一下你心中最担心的结果、而不是一心想掌控一切,还要记得,「授权」能够慢慢建立威望,正是增加自己权力的好方法。
建立连结及归属感。
领导者如果能够「时常并且开放地沟通」和「让人感觉荣辱与共」,就能为连结打下坚实基础。
人类是种社会的动物,希望与彼此连结,也希望有归属感。从演化的观点,在满地都是掠食者的时候,连结在一起就能提高存活率。研究则显示,感觉与他人有连结,也能提升生产力、在情感上更快乐。举例来说,科学家发现,工作场所的情绪是有感染力的:员工如果看到其他同事互动不愉快,也会觉得情感空虚匮乏。
从神经科学的观点,「创造连结」就是领导者第二重要的工作。想要彻底发挥出前额叶皮质的高阶功能,除了要感觉安全(位于「爬虫类脑」),还要感觉受到他人的关怀(位于「缘脑」)。
有些简单的办法,能提升员工的归属感:对人微笑、能够叫出他们的名字、记得他们的兴趣和家人的名字。和他们说话的时候要专心,清楚要求团队成员互相协助支援。另外,挑某首歌、某句格言、某段旋律或某种仪式来特别代表你的团队,也能强化这种连结。
对新想法抱持开放态度,建立组织学习。
究竟「能灵活改变意见」、「能接受新点子、新方法」、「让员工可以安心尝试错误」这三件事有什么共通之处?答案是,如果领导者有这些长处,就能鼓励学习;否则就可能扼杀学习。
要承认自己犯错并非易事。这里有部分问题同样出在压力对大脑功能造成负面影响,这次是妨碍了学习。研究学者发现,遇到威胁时,流往大脑的血液会减少,减少周边视野,好让我们更能面对眼前的威胁。举例来说,学者就发现运动员在比赛前一刻,周边视野明显缩小。虽然这样的隧道效应能让运动员更专注,但对我们来说,也就是将新概念和方法排除在脑外。这时,就算已经看到有不同于自己想法的证据,想法也更不容易改变,也就让学习难如登天。
想鼓励员工学习,领导者自己就得态度开放、愿意学习(以及改变)。可以试试看,讨论解决问题的时候不要预设议程或结果,等到所有人都发言过,再做最后的决定,而且要让大家知道你已考量过所有人的意见。这样一来,就能够引出更多元的想法。
想要学习,就不能害怕失败;但如果我们总是不断要求交出成果,就可能让员工抗拒改变。为了解决这种矛盾,领导者必须营造出鼓励接受风险的文化。方法之一,就是进行控制变因的测试(像是A/B测试),能够承受小规模的失败、快速得到意见回馈并加以修正。这样一来,就能形成平台、建立集体智慧,员工也就能互相学习。
能鼓励成长。
最后一项主题,则是「承诺对员工持续培训」以及「协助员工成长为下一代领导者」。
所有生命,天性都期望把自己的基因传递下去,并透过养育、教育,希望让后代得到最大的成功机率。反过来说,接受养育教育的人则会产生感恩的心及忠诚度。想想看那些你最感谢的人:父母、老师、朋友、心灵导师。很有可能这些人就是对你付出关怀、教导了你某些重要的事情。
如果领导者对员工的成长有所承诺,也能引发同样的原始情感,让员工想有所回馈、愿意多付出一些来展现感激或忠诚。用恐惧来领导,则会引发压力,进而妨碍大脑的高阶功能;只要改用感恩的心来推动,工作的品质就会大有不同。想激发出手下团队的最佳表现,就该保护他们、支持他们的培训及升迁、尽力协助他们的重要专案。
以上四大主题有些会与我们天生的反应有所牴触,对于领导者来说并非易事。然而,只要能深深自省、改变观点(或许可以借由教练的协助),就很有可能从自身下手、而让所有人的绩效都有所提升。