管理大师彼得·圣吉预言，全世界在管理上正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及钩心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必需的根基。
我们似乎能依稀看到这样一个历史发展的逻辑，工业化的力量同时也是强大的分割力量。随着工业的进步，分割在西方以加速的步调演进，并不意外。农业革命时播下的分割种子，在烟囱、工厂和传统工业管理的气候中，步调更加快了。因此，当中国社会进入现代世界经济体系的时候，当中国以前所未有的速度发展经济的时候，她的进展自然会让人们不禁产生疑问，用彼得·圣吉的话来说，她会不会步入工业社会的后尘？物质愈富足，就愈唯我独尊，傲视于自然秩序之上？她会不会牺牲社会来发展经济？她会不会变成另外一个不择手段的剽窃自然、以非永续性及危害后代的方式发展的社会？或者，她会不会找出一条新路？是生存，是灭亡，这个哈姆雷特式的难题已到了迫切需要解答的境地。
彼得·圣吉的《第五项修炼》想尝试着给这个难题予以正解。这是一本探讨个人及组织生命的书，这本书中所介绍的原理和技术，可以提供这样一条途径的初始架构。它植根于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景(它的含义是：一种共同的愿望、理想、远景或目标)，并建立共有愿景；它植根于我们本有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个体更有智慧；它植根于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它植根于重视整体互动而非局部分析的思考方式，它是一条在本质上与西方工业发展完全不同的途径。这本书想让我们看到个人及组织中潜藏着几种巨大的力量来源–它们是最根本、最持久，但却常是最不明显的。当掌握这些力量时，个人的生命空间会变得很大，如此方能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的”学习者”；组织也因此脱胎换骨成为”学习型组织”–在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。 否则个人只有被这些巨大的力量所困，而组织则产生了书中所描述的各种令人困惑的”组织学习智障”，即使目前最成功的企业也不例外。书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至全球的问题，都具有类似的组织学习智障，当然，限于篇幅，圣吉把焦点放在企业组织上加以探讨。
在书中，彼得·圣吉非常推崇”学习型组织”，因为他相信”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、艾尔韦雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)或托马斯·翰·沃森(Thomas J. Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。与此同时，全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、柯达、宝洁、施乐等，已不复独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司效仿日本公司，而日本公司又效仿韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。此外，使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家扬克洛维奇(Daniel Yankelovich)所称的”工具性”工作观(工作为达到目的之手段)，转变为较”精神面”的工作观(寻求工作的”内在价值”)。
基于”学习型组织”，彼得·圣吉还提出了”自我超越”(Personal Mastery)、”改善心智模式”(Improving Mental Models)、”建立共同愿景”(Building Shared Vision)、”团队学习”(Team Learning)、”系统思考”(Systems Thinking)等”五项修炼”的概念。实际上它们是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
第一项修炼：自我超越。
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通”自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头、持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式。
“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景。
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼–注意笔者指的不是一本按部就班的可执行的手册，而是一套引导学习的原则。共同愿景的整合，涉及发掘共有”未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景(无论多么有善意)会产生反效果。
第四项修炼：团队学习。
团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。但正如在本书的第三章所讲，团队学习存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境(参见本书第三章第四节”管理团队的迷思”)。团队学习的修炼就是要处理这种困境。团队学习的修炼从”对话”(Dialogue)开始。所谓”对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，”对话”也可以找出有碍学习的互动模式。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。
第五项修炼：系统思考。
企业与人类社会都是一种”系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，”牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段(或局部)，而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们”见树又见林”。
上述五项修炼中，”系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。但是，”系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。”建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；”改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；”团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而”自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的”压力-反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，决不能孤立或分割开来。
彼得·圣吉说：”修炼的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。”学习是一个终身的过程，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。《第五项修炼》这本书无非指明一个道理，过去我们赖以习惯的片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群己的一体感。这本书虽然还是在起步阶段，然而其所提出的整体互动思考方式及修炼方法，显然已为人类的未来指出了一条新路。