2015年的“双十一”美的交出了漂亮的成绩单。在这个被家电企业视为年底“关键之战”的“购物节”上，美的“双十一”当天全网销售实现14.3亿，较2014年的7.1亿翻了一倍多。尽管“双十一”销售数据喜人，但在美的看来，“双十一”销量要冲量，但更重要的是实现从批发模式向零售模式转型，更近距离地接触最终用户。而这背后更深层次的，是美的自2015年上半年以来进行的深度组织变革和文化变革，业内首推的合伙人计划，促进对组织和人的长效激励。
移动互联网对产业解构作用的深化，推动着美的走到了一个关键时刻。美的集团董事长方洪波思考的是，未来企业新的增长点在哪里？更长远的思虑是“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动;如何融入移动互联网时代;如何走向全球化经营”。在方洪波看来，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要。美的正在通过“合伙人”制度和文化的打造，电商平台、创新中心等平台价值再造，打破静态，实现美的新的增长空间。
电商转型，构建大数据能力
作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团电商平台实现了从批发模式向零售模式的转型。更为重要的是，通过电商平台更近距离地接触最终用户，美的还可以助力新品的开发。吴海泉是美的集团电商总经理，在与方洪波沟通美的集团电商策略时，他建议把团队中的职能部门成员放在更具创业氛围的深圳;销售运营、产品管理和负责行政等员工则放在佛山顺德。这看起来像是美的集团的一个内部创业团队。
早在2008年，美的就开始接触互联网销售渠道，试水电商业务。但过去相当长一段时间内，美的都是按照经销商体系的批发模型来做这部分业务，面对零售模型的电商，原来模式下带来巨大瓶颈。正是看到了问题的复杂性，2014年年初集团层面成立电商公司，统筹线下实体旗舰店、专 卖店和安得物流等线下优质资源，构建全新业务体系，培养美的自身的电商整体运营能力。2015年以来，美的下了很大力气，“伤筋动骨”地对整个电商系统做了彻底改造。有了自己的商品系统，接入了第三方数据，在全国也形成了统一的库存系统、物流系统和人员结构系统等，并启动了对传统渠道的改造，用线上思维来改造传统业务。
这里的关键是通过电商转型，构建美的的大数据能力。通过电商数据，美的可以优化店铺、消化滞销商品，可以直接送货给消费者，还可以助力新品开发。吴海泉介绍，以前主要是看竞品怎么做、市场上同行怎么做，现在是先看历史产品和销售的数据，看消费者搜索的数据，然后找到标杆用户全程互动参与开发，在营销方面不再广撒网，而是定位精准人群、做口碑营销。
研发创新，寻求新增长方式
产品是连接企业与用户的关键纽带，更是企业核心竞争力的所在。企业所有的战略、战术、变革、改造的主要目的是实现用户为中心、让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。
早在3年前美的转型中，方洪波找到企业增长难题的解决途径之一，便是聚焦产品本身，凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精 品。如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。从寻求新的增长方式和企业长期布局来看，这也正是美的发力打造创新中心的原因所在。
2014年12月，美的集团投资30亿元在广东顺德奠基了全球创新中心(下称创新中心)。建立创新中心只是美的实施转型战略中的一步，该中心负责推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新。同时推动产业机构创新，拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时，美的还设立了专项创新基金，建立了孵化器运行机制，以此鼓励全员创新;成立了与产业链投资相关的产业并购平台，设立了新业务与新产业投资基金。
创新中心正在做一些看起来对美的未来发展至关重要的事情：在美国、日本、德国及其他地区建立研究所，在全球范围内吸纳创新人才;管理美的各事业部旗下3至5年内产品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。
美的集团副总裁兼创新中心总监胡自强介绍，配合创新业务的管理体制正在搭建。美的不仅鼓励员工创新，更鼓励外部专业人员进入创新中心。为了获得更多的创新项目，美的集团计划为外部创新项目投资10亿元，在激励内部员工创新方面也有1亿~2亿元的预算。
2015年5月底，创新中心进行过一轮路演，在当天的路演中，几个技术与创新相结合的产品被立项。与以往不同，这次的项目，美的除了进行投资，还将把项目的持股以一定条件用奖励的形式配发给项目组团队。
这也正是美的自去年以来推行的合伙人制度和文化的延伸。事实上，美的正在用这样的制度和文化实现团队核心成员与企业发展的紧密结合。
背后推手，组织变革和新合伙人计划
从来，企业发展最关键的就是人。任何组织深层的变革，最后影响的就是人。如何影响人推动人美的通过组织改造和合伙人计划，推动美的深层次的变革。
方洪波介绍，“我们现在的管理结构非常简单，就是‘789’，7个平台、8个职能、9大事业部，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化”。现在，美的集团一位普通员工到方洪波这个层面就四级。更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。
同时，美的在业内首推合伙人计划，促进长效激励。公司在核心管理团队层面，滚动推出核心管理团队持股计划暨美的合伙人计划，实质为“业绩股票”，通过持股计划及合伙人特质而更长期化，设立专门的资产管理计划，购买和持有美的集团股票。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致，帮助企业提升价值。持股计划的实质是“业绩股票”，且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。
方洪波认为，“新常态”下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的需要具备扁平、高效、精简的“小公司”的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”的特质。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致，帮助企业提升价值。持股计划的实质是“业绩股票”，且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。
美的希望用这样大刀阔斧的组织和文化变革，推动企业实现新增长。事实上，美的要面对的是整个家电行业的增长瓶颈，美的需要面对的增长难题是中国家电企业需要集体面对的难题。一些家电企业已经在企业内部做了“小微企业”、“内部创业”等方面的尝试，让庞大的组织变得更加灵活和柔性。虽然挑战诸多，但它都在迈出转型的步伐。这看起来也是必须做出的改变。