熟悉马斯洛理论可以帮助我们了解到，如何从满足优势需要出发去调动人的积极性的道理。具体到实际的工作中，管理者会面对的一个真实情况却是，并不能清晰地了解到员工真正的需要，马斯洛的需求层次理论无法在这个问题上给出答案。带着这个问题，我去阅读其他经典著作，“激励—保健因素理论”让我获得了答案。
如何真正有效地激励员工?这个问题激发了弗雷德里克·赫茨伯格的关注，赫茨伯格调查征询了匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师、会计师。他要求被访者回答诸如“什么时候你对工作特别满意?”“什么时候你对工作特别不满意?”“愿意是什么?”等问题，赫茨伯格发现:受访人举出的不满的项目，大都是同他们的工作环境或者工作关系有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身或者工作内容有关。他把前者称为保健因素，把后者称为激励因素，据此，他提出了著名的“激励-保健因素理论”，即“双因素理论”。
这个理论的提出，可以让人们从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效地激发员工的工作积极性。
从传统的思维习惯上，大家会认为满意的对立面是不满意，而根据赫茨伯格的双因素理论，满意的对立面不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。赫茨伯格探讨的这个角度非常特别而有意义，这就告诉我们，不能够简单地认为员工满意或者不满意，更加不能认为满意与不满意是对立存在的。也许大家会觉得这有些像文字游戏，但是问题的关键不是在于满意或者不满意，而是在于赫茨伯格要求我们从两个角度来看待员工积极性的发挥，也就是说，影响员工积极性发挥的因素可以分为两类:保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的，并且以不同的方式影响人们的工作行为。
保健因素是影响员工积极性的外在因素，如公司的政策和行政管理、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、个人的生活、职务和职位、工作的安全感。这类因素处理不好就会引发员工的工作不满情绪，处理得好就可预防和消除工作中的不满情绪。但是保健因素有一个最大的特点，就是不起激励作用，只能起到保持员工的积极性、降低员工不满的情绪、维持工作现状的作用。
激励因素是影响员工积极性的内在因素，它主要包括以下内容:(1)工作上的成就感;(2)工作中被认可的程度和获得赞赏;(3)工作本身的挑战和兴趣;(4)工作职务上的责任感;(5)工作中的发展前途;(6)个人晋升的机会。这类因素的满足，往往能够给员工带来极大的推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能够充分、持久和有效地调动员工的积极性，激发出更高的工作绩效。
赫茨伯格的双因素理论给予管理者的启示是非常重要的，我把它概括为三个认识。
第一，保健因素不会带来满足感，只能降低不满。保健因素作为基本的工作条件，必须使所有的员工都能够得到。而保健因素一旦确定下来，就应该确保员工能够充分使用和全面理解，因为如果员工不能够理解，就会造成不满情绪出现。同时，当需要对保健因素做出调整时，应该考虑到绝大多数员工是否能够获得并可以接受，对于那些获得保健因素的少部分员工来说只是降低了不满情绪，并不会有满足感，那些得不到的大多数员工会有不满情绪，一定会对工作结果产生负面的影响。
第二，激励因素会带来满足感。激励因素是一种内在的激励，更多来源于激励所激发出来的业绩、成就感和责任感。所以对于激励因素而言，一旦运用，就要确保少数人获得，这样才能够实现激励的作用，如果大多数人得到，激励因素就变成保健因素，反而导致员工从拥有满足感变成降低不满，起不到激励的效果。
第三，在实际工作中，保健因素和激励因素都需要使用，但是使用保健因素时，一定要确保员工获得的保健因素只能不断地提升而不能下降，一旦下降，员工的不满会大幅度提升;使用激励因素时，要确保不断调整激励幅度，使其与业绩挂钩，可以升也可以降，这样才可能起到激励的作用。
上面是理论认知层面的理解，在现实工作中，我们则需要特别关注这样一些事实。
工资水平的改变并不会带来好的激励效用。很多人问我:为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力，但是员工的工作绩效并不是行业里最好的?每每遇到这个问题，我都会用保健因素的理论来为大家解释，因为工资是保健因素，不是激励因素，我们不能期望工资带来更多的激励效果。薪金是保健因素，所以对于工资来说，这是员工的基本工作条件之一，无论你在工资上如何慷慨，员工层面上工资都是必须提供的一个基本条件。当员工觉得工资水平合适时，不会有不满的情绪;当员工觉得工资水平不合适时，一定会不满。提升工资时，员工虽然会有一个时期的高兴情绪，但是很快他们会视其为正常而失去了激情。所以，不能够期望工资会带来好的激励效用，工资最大的作用就是降低不满。
如果所有员工都拥有奖金，奖金就会降为保健因素。早在20世纪80年代初期，刚刚改革开放的企业学会了用奖金来激励员工，应该说那个时期奖金对业绩的效果起到了非常明显的激励作用。但是随着奖金逐步的扩大，人们发现奖金好像没有什么作用了，甚至很多员工会习惯于奖金发放，没有奖金时，员工会提出疑问:为什么没有奖金?相反，员工不会想:我凭什么获得奖金?奖金失去效用的原因就是成为了保健因素。奖金是因为与业绩相关，并能够彰显成就而成为激励因素。但是在很多组织中，人们习惯了所有人都有奖金，结果导致奖金作为激励因素而不再具有激励效用。因此如果要保持奖金仍然为激励因素，就要保持奖金只能少数人获得，并且必须与业绩高度相关。
如果一个因素既是保健因素又是激励因素，优选激励因素。在很多情形下，管理者会发现有些因素同时具备双因素的特征，比如一些福利待遇、学习培训、物质报酬等，出现这种情况的时候，我们建议尽可能地让激励因素发挥更大的作用。千万不要让激励因素降为保健因素，而是要想办法让保健因素变为激励因素。
在实际的工作中，赫茨伯格的双因素理论给了我相当大的指引。动用工资、奖金、福利等激励资源时，我们需要考虑其所能发挥的激励效用，有的放矢地使用，一定会得到更好的效果。就如一家企业原来打算40%的员工涨工资10%，后来他们调整了方案，让80%的员工涨工资5%，这样一来，工资的成本并没有改变，但是工作情绪有了巨大的差别，前一个方案因为只有40%的员工涨工资，工资是保健因素，结果导致60%的员工不满，而那40%的员工只是降低不满并没有满足感;后一个方案80%的员工虽然没有满足感但是也没有不满，不满的员工只有20%，整体的工作状态提升了一大截。
又如，一家企业把所有的福利由保健因素改变为激励因素，这家企业把福利项目分成20个等级，分别有不同的业绩分数对应，如果一个员工拥有80分的业绩成绩，那么他就可以选择福利项目中与这个分数相符合的项目或者几个项目的叠加。福利项目做出这样的设计时，很多员工都很努力地去获取业绩分数，以确保自己获得更多的福利项目，这就大大地激发了员工争取业绩的积极性。我也在自己服务的公司运用过这一理论，效果的确令人鼓舞。
不过，在激励理论当中，赫茨伯格的双因素理论受到的批评是最多的，主要集中在两点上:一是批评的人认为将保健因素和激励因素截然分开是不可能的事情;二是赫茨伯格认为满意和生产率的提高有着必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。对这两点批评我也持有相同的意见，但是这并不妨碍我对赫茨伯格的认同，我更倾向于对赫茨伯格双因素理论的全面把握，用以指引实际管理工作。注重外在因素的稳定性和确定性，注重内在因素的变化性和有效性，一方面逐步提升保健因素，降低员工在工作中的不满情绪，另外一方面有效使用激励因素，提升员工在工作中的满足感，只有两个方面相互发挥作用，员工的积极性才能够真正调动起来。
在激励因素理论取得成功以后，1968年，赫茨伯格在《哈佛商业评论》杂志上发表了《再论如何激励员工》这一成果，再次回顾了双因素理论出现的背景和该理论的内容，分析比较了在这个问题上各种理论学派的观点及他本人的理论所处的地位，由此引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。该文重印后共售出100万份，使其成为该刊有史以来最受欢迎的作品。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格指出，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论越发显示出应用性价值。