彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》算不上一部新作。1966年，它便首次出版，距今也有四十余年时间。另一方面，这本书的基本观点，在现在看来，已并无太多新意。像德鲁克认为的，作为一个有效的管理者，必须科学地安排时间、重视企业对外界的贡献、重视发挥长处优势、精力集中于少数主要领域和善于做出有效的决策等，我们可以从史蒂芬·柯维的《高效能人士的七大习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、汤姆·彼得斯的《追求卓越的激情》、拉姆·查兰的《执行》和迈克尔·波特的《竞争优势》中读到相关建议，而且，后者往往是专项展开，无论从深度还是从广度都胜过《卓有成效的管理者》。然而，对于这本书需要注意的事实是，自1966年出版以来，一经问世便好评如潮，赢得了广泛的认可。一直以来，它都是领导学领域的奠基之作，尤其在2002年当哈伯·柯林斯出版社出版《哈伯企业管理经典丛书》的时候，曾毫不犹豫地把该书收录其内。与此同时，这本“旧”书一经在大陆再版，便胜过了许多新书，而跻身畅销书排行榜。从一个侧面，这也许反映了大师德鲁克（《经济学家》语）及其管理理念经得起历史沉淀和实践考验。
和其他管理学著作不同的是，德鲁克的作品显得更人性化，更具有人文气。例如，再早些时候，大多数领导学方面的研究认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个性和特质。德鲁克就从行为学角度展开对现代领导者的研究，他认为，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。在本书中，德鲁克还对我们习以为常的“管理者”的概念进行了重新界定。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克的回答是，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。于是，所谓“管理者”，是“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”。在此基础之上，考虑到有些知识工作者并非处于一个大企业或一个大机构的最高管理层，但是他却能实在地影响整个组织的绩效和结果。所以，德鲁克还提出“人人都是企业家”的观点，即真正有创造力的企业就是要使得组织内部每个员工都具有企业家精神。——这些理念在今天的见多识广的我们看来，也不过尔尔，但回到情境之中，能在半个世纪前便有系统地论述和涉及，德鲁克的趋势洞察力可见一斑。
曾读过德鲁克创作的一本并不多见的文学作品，《旁观者》。书中，他对弗洛伊德、亨利·鲁斯、基辛格、波拉尼、马歇尔·麦克卢汉等15位对德鲁克而言是“生命中最重要的人”作了小传式的记录。而且，德鲁克也直言不讳自己对“旁观者”身份的迷恋和对人性考察的兴趣。“以体察人性的名义放眼时代”，德鲁克的渊博知识、深刻思想和观察入微，使得他善于从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这种独特的视角是许多当今管理学家所不曾具备或难以企及的，这就意味着德鲁克的分析进路往往能给现实难题以一种实用主义的解决之道。
在本书中，德鲁克一针见血地指出，组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方案开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效的工作，还必须努力认识组织以外的情况。为此，德鲁克给出的“良方”是，管理者要有一套科学的时间运用方案和方法；管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做必须做的事情；做事情要有优先顺序；要有效地决策和高效地执行等。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己的绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少才智和知识，花了多少时间和心血。而要使得自己的工作卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。这些观点德鲁克把它们作为明线贯穿于整部书的写作，另外有一条暗线是大多数作者所容易疏忽的，那也正是德鲁克在《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》中所提到的，未来的商业竞争已不再像过去那样单纯地靠资本和勇气再加一点运气就能取胜，它更要求每一个经济人具备充足的知识和必要的智慧，只有这样，卓有成效的管理者才会是可能。在城头变幻大王旗，追求时髦潮流的管理思想的今天，伟大的思想者彼得·德鲁克却很实在地说道：“当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力。”