IBM的人力资源高级副总裁兰迪·麦克唐纳(Randy MacDonald)不同意企业对员工发展持放任态度。“我曾听到一名人力资源人士说，‘你的职业生涯是你自己的责任’。我想说的是，当我们的首席财务官拨款30亿美元给一名生产线负责人，让他建造一个新车间时，他不会说‘去建个新车间，你想怎么做就怎么做’。相反，首席财务官和生产线负责人会管理这笔资产。”我们赞同麦克唐纳的观点，人力资本应同公司的金融资产一样受到管理者和企业的重视。
为了定义管理者典范，以及决定员工发展应在管理者的工作中处于何种优先地位，领先的云计算公司salesforce就此问题在员工中进行了一项调查：“就你心中理想的管理者而言，你希望他在哪一方面的能力最出色？”在17个因素中，“帮助职业发展”被员工视为最重要的一项，其次是“定期反馈你的绩效”。“教练以帮助你更好地完成工作”以及“允许你自主决定最佳工作方式”为列第四和第五。的确，员工们说，他们希望企业在学习的发展项目上投入更多。但他们也表示，他们希望管理者能同他们一起工作，直接帮助他们提高才能，以及独立工作的能力。
首先，让我们看一看管理者如何在工作环境层面工作，帮助员工发掘企业的学习和职业发展资源。
像一名好的司库一样，管理者应该有一份资产增长规划。预见员工的下一次晋升机会、确定抓住机会所需的学习，建议前进路线，这些构成了管理者有关人力资本发展规划职责的核心。当然，各种学习方法产出不同的结果。对于特定目的而言，有的学习模式比另一些作用更显著。为了避免投资错误、浪费心血，管理者必须帮助员工找到合适的学习方式。他们需要知道：
- 当员工需要把握企业文化的细微差别、思考职业方向或领会内部政治时，指导的方式效果最佳。当员工需要获取特定的技能，而非更通用性的企业智慧时，指导的作用就不大。
- 教练有助于提高技能，因为教练能够提供有针对性的建议，帮助提高绩效的特定方面。
- 对于获得不需要当天使用的知识，以及需要老师和学员一对一交流的话题，课堂教学作用显著。
- 即时培训，特别是通过电子通讯方式进行的，能够为特定主题提供有效的知识。
- 当亲自动手能够加快学习，或目标技能可以迅速获取并使用时，现场训练能够发挥作用。然而，现场训练需要主管和同事有时间、技巧，并愿意将其所学传授他人。
- 通过项目来学习的方式有两方面的优势——投入项目的努力会产生效益，个人在这个过程中能够获得实践技能和知识。员工和管理者应当共同评估个人的学习需求，找到合适的项目，设定学习目标和项目产出，监督过程，并在结束后评估技能和知识的获取情况。在选择下一个项目时，他们要把以上要点谨记在心。
- 有的工作同时具备丰富的工作资源和富有挑战的绩效期望，这种工作能够促进人力资本的增长。为了确保此类工作能最大化员工增加技能和知识的机会，管理者可以大有所为。管理者也可鼓励他们与其他具备有用信息或问题解决方案的员工接触。在员工需要知道捷径、窍门、潜规则时，这些洞见的非正式转移才会有效。在这些洞见最有价值的时候，员工可以用自己喜欢的学习方式，从他们信任的管理者和同事那里准确获得他们需要并能够吸收的洞见。
- 挂职学习是一种特殊的在职学习方法。在考虑这种方法时，管理者和员工要认清正确的目标。花时间尝试企业内的其他工作，能够帮助员工学习新技术，扩展技术知识，从其他部门的角度理解问题，并建立人际关系网。但在公司部门间转岗可能会让员工分心，无法深入其主要的职责领域。
- 社区实践。这种非正式的新型团体是自发地围绕专业和共同兴趣联合起来的，是一种协商、协作、信息分享和互教的好方法。这种方法的付出是知识，回报是同事关系网中的知识和见解。社交媒介能够加速这种团体的沟通，有些用户提供内容，并成为内容的一部分，其他人则消费内容。
对于那些立志成为出色人力资本司库的管理者来说，建议员工如何从这些组合中选择是他们必做的工作。的确，员工的敬业度和员工偏好的职业建议资源之间存在联系。
敬业度高的员工倾向于奔向他们的管理者寻求职业规划建议，他们也会到其他地方寻求建议，包括人际网络。自称敬业度低的员工会花更多的时间从因特网搜索或从企业外人士听取职业建议（也许是因为他们知道在那里他们能够快速找到自我）。
优秀的管理者就像出色的司库一样会调用许多资源来管理和增加资产。然而，因为工作在幕后，高效的管理者在传送每日的发展经验中不必成为聚光灯下的演员。