过去十年所进行的很多民意测验都显示,首席执行官的大部分时间都花在与公司的某些顾客的沟通上。据塔克学院进行的一项研究统计,《财富》500强的首席执行官平均用在沟通上的时间占全部工作时间的50%一80%。例如,20世纪80年代早期,强生公司的首席执行官伯克尔估计,他超过40%的时间是用在向人们宣传和阐述强生的企业宗旨。这说明参与沟通活动最多的人通常是企业首席执行官。这些沟通活动包括制定公司沟通总体战略,以及把信息实实在在地传递给顾客。正如美国西部航空公司首席执行官阿米兹。说的,“我不清楚我的工作除了沟通之外还有别的什么。”因此,多数公司的首席执行官直接与公司沟通职能相联系也就不是什么令人惊讶的事了。没有这样的联系,沟通职能的效率会降低很多,力度也会大打折扣。
然而,在我们研究的很多案例中,企业沟通部门是向负责行政管理的常务副总裁汇报的。这位常务副总裁可能还负责人事、保安,以及房屋和土地等事务。这给沟通职能带来大量问题,尤其是如果执行副总裁对沟通知之甚少或是没有兴趣,那可就麻烦了。
在其他公司里,公司沟通部门是向战略计划职能部门汇报。考虑到将沟通与公司的整体战略相结合的重要性,我们认为这条沟通之路有益于正在成长的公司沟通职能的发展。
20世纪90年代早期,当时仍在应付印度博帕尔核泄漏事故的碳化物联合公司将沟通职责转交给了负责战略计划的副总裁。在一封给执行经理们的信中,公司的董事会主席兼首席执行官肯尼迪说:
“公司的战略方向是我们务必向股东、雇员以及全体公众交代清楚关键内容……因此,现在以下几点比以往任何时候都重要:与所有这些目标群体的沟通务必公开和一致,在我们实施战略时要让他们知道我们的进展,确认我们向所有拥有公司未来利益的团体和顾客表示特殊的关心和兴趣……为了确保我们的沟通和战略计划发展指导下的管理尽可能紧密地联合,负责战略计划和公众事务的副总裁应统一领导和管理这些职能。”
虽然这种安排在碳化物联合公司是否有效目前尚未可知,但是将这两项职能联系在一起的方法值得其他公司借鉴。这的确给了组织一个将战略与沟通链接起来的机会,并通过副总裁向首席执行官汇报,保持与首席执行官的直接联系。
其他像战略计划这样现有职能的链接或是战略性的联合,首席执行官可以靠减少直接汇报并将汇报转移到一些高级执行经理头上来实现,这不失为一种解决办法。公司沟通职能置入最高管理层的最大障碍是汇报链盘根错节,繁杂啰嗦。
所以,与首席执行官直接联系的集中型职能是公司确保其沟通职能取得成效的最好形式。