许多企业都拥有多个品牌，即一个品牌组合，其中每个品牌都拥有各自的品牌形象。路易·威登(法国的全球领先奢侈品)旗下既有上百美元的带路易威登棕褐色和棕色字母组合的手袋，也有1000美元一个的穆拉卡米手袋，还有均价2000美元的苏哈利山羊皮手袋。针对多个品牌，企业所采取的品牌架构、组织结构，都是十分重要的经营决策。
由于企业的品牌对股东价值具有重大影响，因此品牌决策应当具有高度的前瞻性。企业应当认真考虑品牌对象、品牌身份，以及起支撑作用的品牌联想。企业应当慎重考虑品牌的增减——既包括企业内部发展的品牌，也包括从其他企业得到的品牌。企业还必须考虑公司品牌、产品系列的品牌和单个产品品牌之间的相互关系，企业的品牌组合应当随着时间推移而变化。安海斯布希公司就不同顾客对啤酒的喜好，涵盖了从低端到高端、从高度酒到低度酒的品牌组合。
多品牌Vs品牌伞
多品牌战略，又称品牌家族战略，指企业对不同产品使用不同的品牌名称。企业寻求顾客对单个品牌的忠诚，却不要求他们一定也要忠诚于母公司品牌。你知道Henry Weinhard啤酒、IcehoUse啤酒、Leinenkugel啤酒、美乐啤酒、Milwaukee’s Best啤酒，以及米奇和奥尔德英国800麦芽酒归哪个公司所有吗(来自南非的SABMiller公司，是所有这些品牌的所有者)。青岛啤酒旗下也有崂山、山水和汉斯啤酒几个品牌。
与之相反，使用品牌伞的企业强调对所有产品使用一个统一的品牌。消费者知道雅马哈有 电子乐器(键盘乐器和吉他)、传统乐器(钢琴)、家用音响产品、计算机外围设备、摩托车，甚 至还有国际汽车大奖赛的引擎。
全球品牌化
全球化企业越来越多地由公司总部而不是各个国家的分公司制定品牌决策。过去三星的品牌职责分散在几十个海外机构里，但现在却由一个单独的全球机构直接负责公司6亿美元的广告预算。全球化品牌的优势包括：
- 全球化媒体覆盖范围更广、成本更低。电视媒体(例如亚洲卫视)、国际新闻网、美国娱乐与体育节目网、英国广播公司世界新闻以及网络媒体都可以面向世界各国的观众，因此，企业可以从中获得规模经济，例如译制成不同语言的广告。
- 增长。有些美国以外的市场，特别是欠发达国家的市场，要比许多美国国内市场增长更快。企业也许可以在新市场上提高品牌资产。
- 全球影响力。有些品牌，如万宝路、劳斯莱斯还有宝马，由于多年来在国际市场上的优异表现，已经具有了全球影响力。
- 跨境旅行。不断增加的旅行带来了消费者在旅行时寻找偏好品牌的需求。
- 顾客口味的同质性。全球化媒体和全球化产品改变了消费者对全球化品牌的口味，同时许多B2B企业也正在为零部件和原材料的采购引入全球化标准。
- 理想价值。只有全球化品牌能够给某些特定产品(如化妆品)传递理想价值，并且将它们与奥林匹克运动会和世界杯这样的全球性事件联系在一起。
- 竞争优势。全球化品牌常常意味着质量和创新。
- 人力资本。一个全球化品牌有利于在全世界招聘并保留更好的人才。
- 最佳实践。全球化品牌简化了在不同地域间转移的最佳实践。
- 品牌身份。全球化品牌提升了品牌身份的一致性。
反对全球化品牌战略的主要原因是考虑到市场细分和定位。一个全球化的品牌很难展现本土化的外观形象并紧扣当地市场的特定需求，特别是在各国市场发展不均衡的情况下。反全球化的力量也是一种特殊的挑战，例如可口可乐、麦当劳和耐克就已经成为反全球化运动的对象。不过，一组单一的品牌联想恐怕也不能适应所有国家。
全球化品牌并不意味着企业的实施计划也必须是全球化的。国家间的产品喜好差异经常会导致产品设计的变化，MTV就是一个具有地域适应力的全球化品牌。对全球化品牌而言，其定价必须适合当地顾客的支付能力，企业的分销和宣传也必须因地制宜。在很多亚洲国家，花旗银行的销售人员会逐户上门推销信用卡，这种举措在发达国家几乎是不可思议的。“全球化视野，本土化(或全球化)经营”的理念指导了许多企业。法国小帆船就是个很好的例子。
法国小帆船公司生产和销售高质量的婴幼儿服装。小帆船在世界范围内拥有一个一致的品牌形象，即舒适、质量好。它的设计和面料非常标准，并且所有产品都会标上小帆船蓝黄色的商标标记。除了文本翻译不同，小帆船在各个国家的网站、海报和吊牌都是相同的。但在美国，20～30岁的年轻女性也穿小帆船的T恤，于是美国的小帆船将价格上调，并把店铺的前半部分让给了成人服装，海报上画的也是身穿小帆船服装的年轻女性。
全球化品牌企业甚至会同时拥有区域品牌、跨国品牌和国家品牌。可口可乐在200个国家拥有400个品牌，其中有4个可乐品牌是全球化的——可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达。其他许多软饮料品牌(果汁、瓶装水和运动饮料)只在特定区域销售，有时候只在一个国家销售。
雀巢拥有10个世界级公司品牌、45个世界级战略品牌、140个区域战略品牌以及7500个本地品牌，并且还在不断调整品牌组合：它将尚布尔西和芬达斯从世界级战略品牌重新定义为区域战略品牌，并用德国品牌“美极”打入东欧的烹调品市场。
品牌扩张(利用)
当企业开始对一个品牌进行延伸时，就开始了品牌扩张(利用)——例如哈雷·戴维森饭店和柯达胶卷。企业将已有品牌用于新的市场机会，通常是一种新的产品或产品类别。品牌利用降低了品牌的上市成本，以较少的投入获得了更多收益。利用已有品牌的新产品可以自动获得品牌联想，不过在此之前，企业必须解决两个重要内容：潜在的机会和障碍，以及品牌化的问题。
机会和障碍。在考虑一项品牌扩张策略之前，企业必须回答以下问题：
- 是否存在足够的潜在需求?
- 竞争程度如何?
- 这个市场可以利用现有的分销渠道进入吗?
- 企业是否已经达到了要求的生产投入?
- 企业是否具有其他有助于成功的能力?
品牌化问题。该问题考虑的是顾客的品牌联想以及现有产品和新产品样式(类别)之间的关系：
- 顾客是否觉得原来的品牌样式(类别)与新的产品样式(类别)在产品特征和产品概念上是一致的?
- 顾客对核心产品的品牌形象和联想是什么?这些联想能转移到新产品上吗?
- 什么是逆向关系?顾客对新产品的联想会如何反向转移到核心产品品牌形象和联想上呢?
- 这些公司品牌以及整体品牌是如何与这些联想关联起来的?
如果企业已经解决了机会、障碍和品牌化问题，就具备了两个品牌延伸成功的基本条件：
- 这个品牌必须具有很强的正面联想。
- 品牌联想和产品延伸是一致的。你认为“汰渍”牌糖果成功的几率有多大?“梅赛德斯·奔驰”牌橘子汁呢?“维多利亚的秘密”牌汤羹呢?
品牌延伸可能失败的原因包括：
- 品牌和产品延伸之间的联系不明显。
- 品牌有独特的、无法转移的印象和联想。
- 新产品类别存在一个强大的竞争对手。
- 定位混乱而且不一致。
- 新产品的质量不符合顾客对这个品牌的期望。
更严重的问题可能是品牌稀释，品牌延伸不仅失败而且降低了企业的品牌资产。原有的产品销量下降，品牌陷入困境。海尔虽然在家电领域树立了品牌，但是诸如保险、电脑和手机之类的许多产品正在损害海尔的品牌，海尔面临着品牌稀释的风险。
品牌迁移
有时候企业是通过并购获得品牌之后再撤消它们。花旗银行撤消了所罗门·美邦和施罗德，摩根斯坦利撤消了迪恩·威特。另外，企业也会利用合约强制停止品牌的使用。百尚度并购了通用的小型电器(家用电器)业务，但只能使用GE的品牌五年。类似的，IBM允许联想使用Thinkpad品牌五年。在这些案例中，所面临的挑战是保持那些由于转移或迁移到另一个品牌下而被撤出的品牌资产。
沃达丰，全球最大的移动通信服务运营商，曾经吸纳了众多大型国内运营商。它将这些运营商迁移出来形成一个全球化品牌——沃达丰[Vodafone，Vo一声音(voice)，da一数据(data)，fone一电话(phone)]。沃达丰的全球化品牌领导人说：“沃达丰采用双品牌战略，旨在让所有选民、员工、顾客和交易伙伴都能在一段时间内理性地接受它。在德国我们先用D2／沃达丰，然后是沃达丰／D2，之后我们停止了D2，开始用沃达丰。”
战略联盟
战略联盟可以将企业的品牌扩大到新的市场细分。联盟的范围可以从非正式或合同的工作关系，到法律合作的新企业实体。大部分联盟关注能力——用一个企业的强项弥补另一个企业的弱项。当品牌合作的伙伴可以转移积极的顾客态度时，战略联盟便具有了重要的品牌合作意义。顾客与供应商之间的品牌合作正在变得越来越普遍，许多PC制造商都与英特尔有合作品牌。
当企业与自己公司进行品牌合作的时候，必须确保品牌联想适合它们的产品和目标市场。在亚洲，假日酒店与它的母品牌皇冠假日酒店紧密相连，皇冠假日酒店于是就成了一个背书品牌。相反，在美国，皇冠假日酒店是一个独立品牌，假日酒店则负面影响着皇冠假日的品牌形象。
品牌老化
有些品牌拥有一批忠实的核心顾客并且可以存在很多年，但这样的品牌只是一些特例。营销战场上遍布品牌残骸，它们曾是名贵而著名的品牌。随着市场的变更，定位差的品牌就会失去经济性。在成熟市场上提高销量的方法之一就是重新定位品牌。
品牌再造是重新定位的核心目标。主要选择有：
- 瞄准新的细分市场。高露洁棕榄、雅芳以及《读者文摘》，这些品牌通过瞄准美国以外的新的地域市场提升了销量。西尔斯百货发现它的核心顾客不是男性硬件买家，而是25～50岁之间的女人和小孩，于是通过重新设计它的宣传并增加服装和化妆品，成功地进行了重新定位。
- 改变品牌联想。成功的例子是丰田对摩托车的重新定位，从“留着长发的男孩和追捕他们的警察骑的车”到“你看见的最善良的人骑本田车”。工党政府改变了人们对英国的联想，从保守而传统的联想，转为面向未来的、青春活力的、让人兴奋的和充满机遇的。
- 更换竞争目标。巴卡第成功地重新定位了它的淡质朗姆酒，让它与伏特加、苏格兰威士忌竞争，而不是与其他朗姆酒竞争。
企业也可以通过持续创新、增加新产品和保持品牌的活力和相关性，避免品牌再造。