并不是每个人都会选择离开“框框”。经理人可能会力图使员工走出“框框”,但是这需要创建一个新的、完全不同的工作环境。在20世纪后期,人们越来越不愿意把自己的时间贡献在组织活动中。随后,组织裁员、“互联网泡沫”的破裂,以及迟缓的经济增长,更加恶化了这一情况。
经理人如何跳出思维框架?一文解释了四个因素的一体化:思维、动机、知识,以及导致某种预期结果的经验。思维和动机是两个关键因素。如果没有它们,知识和经验就会停滞不前。这些使我们禁锢在“框框”中的四要素必须要发生改变,才能让我们走出“框框”。要整合这四个要素,首先需要整合人员、管理和态度。请记住,这个“框框”不仅涉及新观点和新概念的产生,还包括寻找实施这些观点和概念的途径,而那些擅长解决问题或者寻找机遇的专业人士也是不可或缺的。希望员工走出“框框”的经理人需要发展一种文化,给那些渴望走出“框框”的人创造机会。
如果员工是组织最重要的资产,那么他们更需要被区别对待。这关乎制定高绩效标准、认可大批能够达成组织目的和目标的人才、建立高度的信任、建立并维护诚信机制、促进团队合作、认可个人贡献、坚持高度的责任感。这种文化鼓励那些拥有“古怪”想法的员工在未来起到领导作用,并在经理人的指导下建立一个富有前瞻性的团队。
经理人通过自身的行动,为发展一种适宜的文化确立方向。通过这些行动,经理人开始定义目的、目标、策略以及组织策略;关注组织单位的输出结果;适当的沟通;实施领导力;发展经营训练;适时地引入变革;承担可接受的风险、及时作出决策,并预测未来。实施这些行为的经理人较为容易发展起一种文化,然后再关注于“跳出思维框架”。员工对于工作的态度至关重要。只有积极的态度才能够把员工和管理因素连接起来。漫不经心、缺乏热情或是敷衍了事的态度,会阻碍“跳出思维框架”的积极发展。定义一种文化有几个关键性的态度:对于团队活动的兴奋感;管理者的灵活性和自由度;基于能力和绩效的任命;来自经理以身作则的动力;基于明确目标的绩效评估;以及开拓个人主动性的机会。想象一个组织:无聊的工作环境、没有行动的自由、不严格的绩效评估、没有明确的目标、没有机会锻炼员工的自主性。对于任何领域来说,这绝不是一种能够振奋人心的文化。
任何组织要完成向“思考型”组织的过渡,都需要经历一系列蜕变,或者说经历一次巨大的变革。组织需要通过个体的创造力和坚持不懈,改变游戏规则。我提到创造力和坚持不懈的精神,是因为没有行动的创遭力是没有价值的;没有动力、未经过不懈追求的梦想也是没有价值的。正是将废除现有思维或行动的新观点付诸实施促成了这次蜕变。