全美冰球联盟巨星韦恩·格雷茨基经常说:“优秀的冰球运动员滑向冰球现在所在的位置,而伟大的冰球运动员则滑向冰球将要出现的位置。”对于伟大的企业来说,情况也是如此:要想成功,你必须知道该向哪个方向前进,涉及企业的员工时,我们称其为人力资源规划。
任何战略性企业规划都涉及资源需求,正如我们需要解决资金需求一样,一份精心设计的战略计划需要确保有具备合适技能的人才随时可用,以实现规划方向和目标。聪明的企业会将人力资源纳入企业的战略规划中,这样很容易实现从战略规划向人力资源规划的过渡。如果你们没有被容入企业的战略规划中,那你可以考虑向你的首席执行官(CEO)或企业中的其他关键领导人谈谈,跟他们说说你们会给企业战略规划带来什么价值。毕竟,如果没有身处恰当职位、拥有合适技能的人将其实施的话,战略规划无论有多好都无济于事。或者,如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说的那样,“企业之车上得有合适的人才”。
如果你们没能成功地在战略规划中占有一席之地,那么你需要接触该规划,以便制定一份与该战略规划相关的人力资源规划。
人力资源规划是这样一个流程——企业根据实现战略规划所需时间长短预测自己对人力资源的需求。企业是否会成长壮大?如果会,它需要什么技能?需要在哪里设置工作岗位?企业需要裁人或将业务外包吗?如果需要,能否培训那些将会因此受到影响的员工,然后让他们担负新的职责?这些只是人力资源规划众多问题中的几个而已。进行人力资源规划需要领导力,需要有清晰的愿景、使命和战略目标,需要大量包括领导人和主管在内的参与者。这是一个包罗万象的流程,它将财务、运营、人力资源、市场营销和其他关键职能部门聚拢到一起。
人力资源规划关注的是发展性信息,这些信息能使企业意识到,无论多么深思熟虑的规划,将来都需要加以修改以适应不断变化的商业环境。因此,这些信息能帮助企业做出良好的决策,无论是短期的还是长期的。因此,我们要根据需要经常对规划进行评估和修改。
为了取得成功,任何人力资源规划都必须以它将要在其中发挥作用的文化为基础。换句话说,在进行人力资源规划时,没有什么一刀切的方法,每个人力资源规划都是独一无二的。
设计精妙的人力资源规划同样能使经理们更好地理解员工的长处和短处。人力资源规划需要所有参与者以开放的心态面对所有的局限和可能性,以开放的心态考虑与继任管理有关的议题。
人力资源规划使企业尝试预测未来,为短期决策创造长期环境。它包括一份关于目前和未来所有职位的详细清单,而且它关注的焦点是对企业成功起关键作用的职位,以及那些很难填补空缺、因而招聘时需要花费更多时间的职位。
有些人只把人力资源规划看作补充人员的工具,只用于预测雇用需求,但它其实也是决定员工发展和继任的至关重要的工具。成功的企业经常做周密的人力资源规划,这样可以评估人员补充需求,而且可以因时而异地做出人力选择,以创建一支功能完善的能满足企业商业需求的劳动力队伍。
战略规划使用广泛的与使命相关的目标来规划未来。人力资源规划在劳动力配备和培训需求领域将战略思想转化为具体行动。如果企业能成功地将人力资源活动和企业战略密切结合在一起,那么各项活动就能在战略上契合,彼此支持。这种战略契合会产生一致性,确保人力资源相关的活动能够支持企业的经营战略。
战略计划对人力资源职能的影响包括以下几点。
- 人员配备
- 继任管理
- 员工薪酬
- 员工发展
- 员工保留
- 管理发展
如何进行有效的人力资源规划:
- 指派一支由人力资源部门领导的团队管理这个流程。
- 找一名支持这个流程的高级主管。
- 确认谁是关键的利益相关人,使他们参加这个规划流程。
- 使这个规划与战略规划、继任规划和事业发展动议相协调。
- 确保不间断地进行人力资源规划,并经常对其进行评估。