就像许多其他的管理概念一样，“跳出思维框架”的说法已经变成了陈词滥调。每个组织都有关于“跳出思维框架”的培训讲座，但却很难达到预期效果。你或许认为互联网公司正在“跳出思维框架”，但是如果真是这样，那么他们就把管理的基本原则留在了“盒子”里。他们没有“随身携带”这些原则。如果互联网公司真的能够“跳出思维框架”，那么“互联网泡沫”就不会破灭。购买更新更快的电脑，并不一定能使我们成为更优秀的或更有效率的专业人士。无论是工具还是玩具，只有当我们在其中融入思考时，它们的性能才会得到提升。
为了“跳出思维框架”，我们首先必须要清空大脑，忘掉我们在过去所做的一切，思考今天的我们利用先进的知识和经验做了什么。我们要用一块干净的白纸开始这个过程。让我们的思想去除束缚，自由驰骋。通常，我们都是通过走出自己的专业学科，观察真实世界，然后把我们观察到的事物和其他知识、经验进行结合，从而获得了这一能力。
这很像完成一项涉外工作或者进行一次海外旅行。你面临新的语言、新的风俗和新的文化。你很快就会知道，你并不是世界上所有最伟大的思想和最优秀实践的“拥有者”。你认识到，不同地域的人们对于自身和组织的生活持有不同的看法，他们有着不同的优先选择和不同的文化。即使在美国，我们也发现了不同的思维方式。这种经验有助于我们对其他思维方式持开放的态度。我们在大多数的国家都发现过类似的情况。
但是，“求异思维”到底有什么意义?想到这一点时，你已经从那张白纸上开始了你的旅程。你将要从这里去向何方?你有能力化腐朽为神奇吗?在这个过程之初，你要把注意力集中在某个特定的问题或机会上，而不是一些抽象和未知的现实问题。我依稀记得，我有多少次在课堂上被告知假设摩擦阻力为零或阻力是无限的，但那不是我生活的真实世界。要界定什么是“求异思维”不太可能，但是我们通常都知道，当我们看到结果时，便知道是如此了。
切斯特·卡尔森(Chester Carlson)发明的静电复印技术迄今已有六十多年的历史，它已经基本上取代了复写纸。当初，卡尔森完全可以把时间花在发展更好的复写纸上，但是他选择了不同的思维方式：“一定有更好的复印方法。”经过多年的研究和筹集资金，该项发明终于问世并成为了施乐公司的专利，施乐成为了复印机行业的“老大”。随后施乐也经历了一系列跌宕起伏的发展历程。它的竞争对手们紧随其后，发明了更好的方式来实现复印过程。数字技术开始替代了一些静电复印过程。那么我们是否依然能够说切斯特·卡尔森具有“求异思维”呢?还是你自己看吧。
这个例子不仅是关于技术，而且是关于整合各种不同的学科搭建我们的组织结构，以便使资源用在一些明确的目的上。技术固然重要，但它只是一种工具。没有客户、营销、资金以及其他所有支持因素的静电复印技术，只能是一个梦想而已。施乐引起了创新的营销技能。他们不是在出售产品，他们在做的只是发布了一件产品，然后对每一个“复制”出来的产品进行收费。经过几个世纪，书面沟通也发生了变化：从石刻的象形文字到笔墨撰写的稿件，到印刷机、手动打字机、电动打字机、记忆打字机，再到文字处理器，最后到计算机化的各种类型的文字处理软件。尽管开发新技术需要“跳出思维框架”，但是只有当组织中的每个职能都这样做时，才有可能实现成功。
在《营销模式》(The Marketing Mode)一书中，西奥多·列维特(Theodore Levitt)提出了“求异思维”的极好例子。列维特告诉我们，在过去的一年(指1968年)，四分之一英寸规格的钻孔机销售出了100万台，不是因为人们想要买四分之一英寸规格的钻孔机，而是因为他们想要得到四分之一英寸直径的洞。把侧重点从钻孔机转移到了洞，意味着新思维的介入，因为对于半英寸的洞来说，现实世界中还存在很多其他的需求。
在杰克·韦尔奇成为通用电气公司(GE)的首席执行官之际，他用简单的语言陈述了自己对于GE的愿景：GE要么就不做，要么就要在每个市场中都数一数二。在克伦敦威尔学院的一次培训中，韦尔奇被告知他的这个愿景阻碍了GE的一些发展目标。在一段时间内，该市场策略发挥了作用，但是如今，这一策略反而成了GE的绊脚石。GE的电力系统集团接受了挑战。在27亿美元的市场中，他们占有63％的份额，发展机会较低。他们把自己重新定位成了170亿美元市场中的10％，有巨大的发展空间。韦尔奇采取了这一观点，把它纳入在年度会议中，并建议所有员工准备一到两页纸的简短发言，和大家分享一些新思路。
大多数组织需要检验他们的“思维框架”，以及这些思维对组织竞争力造成的影响。你有无数的机会“跳出思维框架”，每次只要有一个人能抓住机会就可以了。在我们进行日常活动时，我们只是需要思考如何能够“跳出思维框架”，如何进行蜕变，或者，仅仅是简单的思考也有可能帮助我们对新机会加以利用。
那么“跳出思维框架”这一概念说明了什么?组织需要在何种程度上“跳出思维框架”?研究表明，大多数经理人声称“跳出思维框架”需要更多的创新思维，但往往他们的言行并不一致。大多数经理人直接或间接地遏制创新或者干脆“封杀”创新思维。但是需要注意的是，24小时全天候的“跳出思维框架”没有必要，并且只会造成混乱，它需要拿你的声誉作赌注来承担风险，而这些风险则事先应当被评估。当然，“跳出思维框架”并不能提供一个“舒适的区域”，至少直到组织中的有些人决定提高期望值，或者组织发生再一次的裁员。