从一个企业组织架构的设置状况，能直接看出其CEO是否累、是否省心，也能看出企业内部管理的有效性。如何为企业设置一个合理的组织架构，是企业管理者经常遇到的问题。那么怎样才能设置一个有效的组织架构呢?以下原则值得我们注意。
1.设立“企业议会”
这是“局外管理”的核心主张。
很多企业的CEO，管了很多部门，有的甚至亲自在带销售团队。作为CEO，一定要记住，不能自己既当球员又当教练。为什么呢?其实道理很简单，就是我们常说的“当局者迷，旁观者清”“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
其实，公司各个部门之间应该是协同的关系，而不是需要CEO去管。这里就要设立“CEO会机制”。
首先，设立“CEO会”，处理公司的常规事务。我们发现，一个企业大部分事情，其实完全可以由几个副总相互沟通来决定的，重大的事情才需要CEO拍板。比如，规定每周一固定开“CEO会”，有了这个机制，不管CEO是否亲自参与，都可以保证公司的正常运营。CEO即使不亲自参加会议，也可以通过会议记录了解存在的问题和解决的情况。
其次，理顺各个副总之间的协同关系。管理的焦点在于设定流程，由流程中每个节点的“客户”(即下一个流程节点接受产品的或服务的人或组织)提出要求，不断推动公司运转。各个部门通过“协同”的方式来运行，而不是靠CEO去管。比如，销售部向生产部下订单，生产部生产的产品是否符合要求，不是由CEO决定的，而是由销售部决定的。了解到这点，我们才真正触摸到了“管理的核心”，才能实现企业自动运转，而不再是CEO去管。因此企业的组织架构不是通常所见的树型上下级架构，而是一种协同架构。
2.由副总负责平台性部门
人事、行政、财务等这些平台性部门最好由一个副总负责，这样就不至于让CEO直接面对这些部门，可以让CEO有更多的时间处理作为CEO应该处理的事情。
3.避免“虚管”
一个管理者到底管多少人才会效果好呢?最好不要超过5人，最多不超过7人。为什么呢?管理的职责主要是帮助下级理清目标、部署计划、监督行动、评估成果等，为了很好地让这些职责落到实处，管理人数就不能大于7。否则，就容易形成“虚管”现象，即表面上是在管，实际上根本不能管理、指导到位。只有管理幅度合理时，沟通才能顺利实现，也才有深度和高度，管理才能回归本源，实现效益最大化。
4.明确上下级关系
组织架构设置不好，最容易出现的问题就是“几个人都在管，几个人都不管”。权责利不清晰，这是组织架构设置的大忌。中小企业的组织架构，一般属于树型结构，还有很多属于矩阵结构甚至网状结构，但不管什么类型，在设置时坚持一个原则：越简单越好。其中，理顺汇报关系是根本。
5.轮值总监——赛马与相马
在设置组织架构时，我们经常遇到一个现象，那就是“调兵遣将”时无大将可以用。这时候怎么办呢?我们先看一个例子。
2006年，我兼着带一个事业部的销售团队。当时的销售体系中，有5个大区经理，大区经理下面还有10多个渠道经理。在带队过程中，我遇到了前所未有的繁杂事务，比如召开会议、处理销售体系中的各种小事。我开始感到，必须选出一个销售总监来负责这些事情。可是，我考虑了一下，几乎没有人可以提拔上来，即便一定要提拔一个，其他人也未必服气，怎么办呢?于是，我制定了一个“轮值总监制”，让每个人都有机会当选总监。虽然当选的人不符合我的期望，他们只是处理一些繁杂事情，但我就能腾出时间负责关键事务。同时，“屁股决定脑袋”，当选的人因为“轮值总监”的位置，格局观马上提升。当选的轮值总监事实上没什么权力，只能靠自身的勤奋与威信去带好团队，但其他人也得“乖乖”服从，因为下个季度有可能是自己当选，如果自己现在不服从，自己“当权”时也难免会遭到其他人的不服从。这样，一年下来，其实就是一个“赛马与相马”的过程，到了年底，真正可以当总监的人就自然地选出来了。
通过这个实例，我想说的是：当没人可以担当重任的时候，高薪招来的人不一定合适，即所谓“空降兵短期可以，长期不行；少数可以，多数不行”。最好的方法，就是在现有人员中去物色。而物色的方法，“轮值总监制”是一个比较好的选择，也是我们自身应用和帮助客户做咨询并应用成功的一个好方法。