在《快乐优势》（The Happiness Advantage）一书中，我提过曾有一位《财富》百强企业的领导人告诉我：「我们公司用不着什么快乐方案，我们是付了钱叫员工要专心工作的。」在那些看不清楚状况的领导人之中，这种说法常见得惊人；他们都以为薪水高低就是投入程度的高低。然而，透过对于薪水及工作满意度两者关系的后设分析显示，两者之间只是低度相关；想让员工绩效高，因素绝不只有收入一项而已。我们都知道认同感和内在动机对于得到成功而言非常重要，但关键在于要找到办法来有效操作这两项元素。
我所参与的两项新研究，希望让我们更了解使用数字平台（例如社会认同赞扬计划）能如何让人更快乐、并提升业绩。简言之，这两项研究认为，有效的数字认同赞扬计划有助于扩大员工间互相赞扬、提升投资报酬率、显著提升员工绩效及投入，并且增加顾客忠诚度（根据净推荐分数）。
这项概念的发想，是出自于我于2015年在WorkHuman大会发表演说的时候，当时其他的发表人还有亚当．格兰特（Adam Grant）, 雅莉安娜．哈芬登（Arianna Huffington）和罗伯劳（Rob Lowe），虽然这些人都是不同领域的专家，但大家却有一项一致的想法：我们需要找出有效、可达到规模的方法，创造出正面而投入的劳动力。我离开会场的时候带着一个问题，形塑了我过去一年的研究：数字革命能否有助于提升快乐，而不只是提升资讯的速度、进而提升工作量及压力？
我开始研究各种方法，希望能有效操作赞扬及认同这两件事，以有效提升业绩。我开始的第一步是和知名的社会认同赞扬计划供应商Globoforce合作。该公司针对所选定的合作企业进行大量研究，由其业绩结果取得各种匿名的整体相关性，再与我分享结果。研究已经开始得到成果，能让我们为工作打造出更佳的认同赞扬计划、或是确认现有的方式是否有效。
我们认为适合作为出发点的公司之一是捷蓝航空（JetBlue）。市场资讯公司J.D. Power连续11年将该公司提名为廉航顾客满意度最高的公司。他们的成功，部分原因似乎就在于着重社会认同。Globoforce曾在捷蓝航空打造出一个同僚的认同赞扬计划，同事间可以提名一个人，赞扬其日常贡献、或是做为工作模范。这项成功的故事还会透过公司的内部刊物，与全公司上下分享。得到赞扬认同的人能够得到点数，由他们决定如何使用，可以立刻换成一顿大餐，也可以先存起来，以后还有数不尽的其他选项，像是放假、或是出游。这项计划有几个有趣之处：
- 由于受赞扬者能够选择如何使用这个奖项，也就更会投入这个平台。这种个人化的方式也能避免像是让素食者得到牛排大餐做为奖赏、或是耳聋的员工得到iPod做为奖励（两者都是赞扬不成反出错的真实案例）。
- 这项计划能有选择弹性，也就能让受赞扬的人将奖励换成对他们有意义的事。
- 这种赞扬资讯会在内部分享，因此不但受奖者能从其他看到资讯的人那里得到额外的恭贺，就连其他员工，也能了解怎样的正面行为足以做为楷模。
- 由于这种认同赞扬是同僚间为之，也就比较不像是绩效考核，而像是自然而然表达感激。
- 之所以决定让认同赞扬成为当下享受的奖励、而不只是加薪而已，其实有个很有意思的道理：加薪之后，等于是让人对于要赚多少才会快乐有了新的心理立足点，但社交认同计划则是不断持续、出人意料，也就比较不容易形成新的心理立足点。
捷蓝的资料显示，得到赞扬认同的人每增加10%，捷蓝的员工留任率就会增加3%、员工投入程度也增加2%。
对于一间公司来说，员工离职可能是最昂贵的一种问题；研究显示，更换一位员工可能的成本从其薪水的20%到150%不等，依计算方式而有不同。因此，根据企业规模大小，留任率增加3%很有可能代表的是省下了几千万美元。此外，捷蓝的资料也显示，那些较投入工作的飞行组员能够让乘客满意赞叹的可能性高了三倍，而成为得到顾客嘉许前10%员工的可能性也高了两倍。因此，赞扬认同这件事关系到的并不只是员工留任，同时还会影响顾客满意度及忠诚度。而且，这些数字其实都还已经估得保守。赛门铁克（Symantec）就发现，根据其社会认同赞扬计划，员工的投入程度上升了14%。
对于认同赞扬所带来的投资报酬率，如果加以分析，显然从提升留任率、投入程度及顾客忠诚度看来，对于财务的优点甚巨。与这项发现相同的，是Globoforce也曾与另一间《财富》500强的产业龙头企业合作进行类似分析，检验「增加底薪」与「增加认同赞扬」对员工投入程度的影响有何不同。他们比较了小幅加薪与增加认同的所需投资，发现运用增加认同的方式，员工增加的投入程度已经是加薪的将近一半，但所需要的成本只是加薪的5%。换句话说，用增加认同的方式，增加的投入程度是加薪的一半，但成本却下降95%。
我得把话说清楚：认同赞扬「并不是」员工应得加薪的替代品；认同赞扬可以、也应该是与加薪相辅相成的方式。如果一般员工的工作做得好，我乐见每家公司都该给他们加薪。然而，因为公司并没有无尽的资金，而且许多还得向股东负责，就得考虑投资报酬率的问题；而且特别还有一点，现在的世界上，员工的努力还未能得到应有的认同与赞扬。
我现在正和蜜雪儿•吉伦（Michelle Gielan，内人）以及积极心理学应用研究所（Institute for Applied Positive Research）的爱咪．布兰克森（Amy Blankson）合作，希望了解单次加薪与多次奖励（例如数字赞扬）两者能维持的快乐时间长度有何不同。我们目前猜想，如果某间公司提供加薪，对于投入程度的刺激会是短暂的。因为新的收入水准就会成为心理上的常态，也就还需要后续再一次的加薪，才能维持在同样的投入水准。而这种想法，其实也符合现在对外在/内在动机的研究，例如《哈佛商业评论》〈金钱真的能影响动机吗？〉所述。然而，因为这项同僚认同赞扬计划还在进行，目前还不知道在哪个点上会使投入程度回归到基线。
随着企业持续成长扩大、科技日新月益，我们不论在工作或家庭，都愈来愈远离我们的社会支持网络。数字革命大幅提升了我们工作的速度，而这项研究认为，科技也可能是让我们再次连在一起的关键之一，在人类努力带着同事继续成功前进的时候，提供他们所需要、也值得拥有的那种有效、自然、同僚间的赞扬，也期望这能为我们带来更多的快乐。